KTM, projektipäällikkö Riitta-Liisa Larjovuori
KT, tutkimusjohtaja Kirsi Heikkilä-Tammi
Työhyvinvoinnin tutkimusryhmä, talouden ja johtamisen tiedekunta, Tampereen yliopisto
Hoitajalähtöisestä toiminnasta ratkaisu terveydenhuollon kriisiin?
Suomessa on puhuttu viime aikoina paljon johtamisen ja organisoitumisen tapojen muutoksesta, jossa keskeistä on työntekijöiden mahdollisuus organisoida työtään itseohjautuvasti. Meillä oli mahdollisuus kuulla yhtä tämän muutoksen uranuurtajaa, hollantilaista Jos de Blokia vakuutusyhtiö Varman ja Itla-säätiön järjestämässä webinaarissa 9.9.2020. De Blok on tullut maailmanlaajuisesti tunnetuksi hoiva-alan uudistamisesta, jonka hän on aloittanut ja toteuttanut omassa Buurtzorg-yrityksessään.
Vuonna 2006 Hollannin terveydenhuolto oli ajautunut kriisiin. Erityisesti kotihoidon tilanne oli vaikea. Alan työntekijöistä jopa puolet oli vaihtamassa ammattia mm. huonojen työolojen ja riittämättömien resurssien takia. Sairaanhoitaja Jos de Blok päätti toimia. Hän kokosi hoitajia yhteen pohtimaan, miten hoitajat itse organisoisivat hoidon ja millaisissa oloissa he haluaisivat työskennellä. Näin syntyi nykyään jo 15 000 ammattilaista työllistävä asiakaslähtöistä kotihoitoa tuottava Buurtzorg-yritys. Uudenlaisen toiminnan kautta saatiin huomattavia taloudellisia säästöjä sekä tyytyväisempiä työntekijöitä ja asiakkaita.
Hoidon laatu ja työhyvinvointi kulkevat käsi kädessä
Seurasimme seminaaria mielenkiinnolla, sillä hoiva-alan haasteet kuulostavat kovin tutuilta oman työmme näkökulmasta. Hyvinvoiva hoiva -hankkeessa kehitämme ikäihmisten hoitoa yhdessä alan työpaikkojen kanssa. Tavoitteena on parantaa asiakaskokemusta, palvelun laatua ja työntekijöiden hyvinvointia. Hyvin samanlaisia tavoitteita siis kuin Buurtzorgillakin. Tutkimusten mukaan nämä asiat kulkevatkin käsi kädessä. Työntekijän hyvinvointi ja työyhteisön toimivuus rakentavat laadukasta ja hyvin toimivaa hoivaa. TkT Merja Fischer on väitöskirjatutkimukseensa pohjaten todennut, että hyvää palvelua kehitettäessä täytyy rakentaa ensin oman henkilökunnan ”asiakaskokemus” (Fischer 2012). Toisaalla on saatu tutkimustuloksia siitä, että sairaaloissa ongelmat henkilöstön hyvinvoinnissa ovat yhteydessä potilaiden huonompaan hoitotasapainoon ja lisääntyneisiin sairaalainfektioihin (Oksanen 2012).
Hyvinvoiva hoiva -hanke auttaa hoitajia kehittämään työtään
Siinä missä Buurtzorgissa lähes kaikki vaikutusvalta rekrytoinneista työvuoroihin ja toimitilojen valintaan on annettu noin 12 hengen hoitajatiimeille, on oma hankkeemme lähtenyt pienin askelin edistämään hoitajien vaikutusmahdollisuuksia tarjoamalla heille välineitä ja mahdollisuuksia oman työnsä kehittämiseen. Kotihoidon ja asumispalveluiden työntekijät ovat tiimeissä valinneet oman työnsä arjesta nousevia kehittämiskohteita ja lähteneet toteuttamaan vaiheittaisia muutoksia ja parannuksia. Apuna tässä ovat mm. palvelumuotoilun menetelmät ja lean-ajattelu.
Työntekijöiden esiin nostamat asiat ovat mm. seuraavanlaisia: halu kehittää työtä siten, että itse asiakastyölle jäisi enemmän aikaa, mahdollisuus hoitaa asiakkaan asiat ns. kerralla kuntoon tai ainakin valmiimmaksi, enemmän joustavuutta asiakastyöhön, enemmän pysyvyyttä asiakassuhteissa, parempi tiedonkulku hoitajien kesken ja eri toimintojen välillä. Juuri näiden asioiden parantamiseen myös Buurtzorgin toimintamalli tähtää. Kotihoidon toiminta ei ole tarkkaan kellotettua, vaan aikataulut sallivat sen, että jokin asiakaskäynti voi kestää myös pidempään. Toisaalta tämä vaatii myös hoitajilta joustavuutta. Työntekijä on yleensä valmis joustamaan, jos myös hänen tarpeitaan ja toiveitaan kuunnellaan, eli joustaminen on vastavuoroista. Vaikutusmahdollisuuksien antaminen on vahva tapa osoittaa arvostusta ja luottamusta alan ammattilaisille. Kuulemamme mukaan tämä ilmeisesti toimii Buurtzorgissa hyvin.
Rakenteelliset esteet turhauttavat kehittäjiä
Hankkeemme kehittämistyössä on havaittu, että hyvät kehittämisajatukset pysähtyvät usein organisaatioissa oleviin siiloihin ja rakenteisiin. Jos työpajoissa on tunnistettu asioita, joiden muuttaminen vaatisi oman toimialueen ulkopuolelle menemistä, on kehittäminen koettu vaikeaksi, ellei jopa mahdottomaksi. Tämä on työntekijöille osin yllättävää ja turhauttavaakin, koska asiakaslähtöisistä palvelupoluista ja siilojen purkamisesta on puhuttu jo pitkään. Vaikka pienten askelien kehittämistyö on tärkeää, myös reittien luominen arjen työstä nousevien kehittämisteemojen eteenpäinviemiselle yksikkö- ja sektorirajoista välittämättä olisi tarpeen. Arviomme mukaan paljon kehityspotentiaalia jää rakenteiden kankeuden takia toteutumatta. Moni hyvä idea jää vain pienen kahviporukan keskusteluihin.
Järvenpäässä hyviä kokemuksia itseohjautuvasta tiimityöstä
Suomessakaan Buurtzorgin toimintamalli ei ole enää vain kaukaista utopiaa. Itseohjautuvaa tiimityötä on otettu käyttöön esimerkiksi Järvenpään kotihoidossa, jossa saaduista opeista kertoi seminaarissa muutoshanketta fasilitoinut Kati Toikka.
Järvenpään kehittämishankkeessa lähdettiin vahvistamaan 8–12 hengen tiimien mahdollisuuksia ottaa tehtäväkenttäänsä haltuun yhä itsenäisemmin. Käytännössä tehtäväkokonaisuudet olivat
- resurssien ohjaaminen asiakaslähtöisen työvuorosuunnittelun kautta,
- asiakastyön organisointi ja hallinta,
- palvelun laadun ja asiakasturvallisuuden varmistaminen,
- tiimin osaamisen kehittäminen ja rekrytointi sekä
- työhyvinvointitoiminta (Itseohjautuva kotihoito – kehittämishanke Järvenpäässä, Kunteko 2020).
Itseohjautuvuus on siis ulottunut työn olennaisiin rakenteisiin, ja hanketta voidaankin pitää myönteisellä tavalla kunnianhimoisena. Kokeilu on tuottanut rohkaisevia tuloksia. Esimerkiksi sairauspoissaolot ovat vähentyneet ja työtyytyväisyys parantunut.
Mikä itseohjautuvuudessa pelottaa?
Itseohjautuvuuden lisäämisestä puhuttaessa tuodaan usein esille sen mahdolliset riskit. Entä jos asiat menevätkin vikaan – kuka on vastuussa? Jos asioista ollaankin eri mieltä, saadaanko ikinä aikaan päätöksiä? Miten toimitaan, jos joku ei hoida osaansa? Nämä ovat kaikki aiheellisia kysymyksiä, joihin itseohjautuvasti toimivissa organisaatioissa on kehitetty ratkaisuja ja toimintamalleja. Aina ei ehkä muisteta, että samankaltaisia riskejä on olemassa toimintamallista riippumatta. Itseohjautuvammassa mallissa ns. resilienssiä, eli mukautumis- ja palautumiskykyä esimerkiksi kriisejä kohdattaessa lisää se, että havaintoja tekeviä ja toimintaansa älykkäästi sopeuttavia ja ohjaavia ihmisiä on paljon enemmän kuin keskitetysti johdetussa organisaatiossa. Jokaiselta työntekijältä myös vaaditaan tällaisessa mallissa enemmän. Tarvitaan osaamista, rohkeutta ja kommunikointikykyä. Vastineeksi voi toisaalta saada merkityksellisyyttä, hallinnan tunnetta ja vahvempia yhdessä onnistumisen ja selviytymisen kokemuksia.
Jos de Blok aloitti kuvauksensa muutoksen lähtökohdasta tilanteessa, jossa hoitotyö oli kriisissä. Monet hoitajat olivat vaihtamassa kokonaan ammattia. Heille oli helppoa perustella tarve uudelle toimintatavalle, ja alan kriisi ravisteli myös päättäjiä huomaamaan muutostarpeen. Muutosta kaipaavat ammattilaiset olivat motivoituneita ja halusivat lähteä mukaan. Alammeko olla samassa tilanteessa myös Suomessa?
Meillä monet asiasta puhuvat ovat yhtä mieltä siitä, että myönteinen ja vahvuuskeskeinen ihmiskäsitys on olennainen edellytys sille, että itseohjautuvuuteen kannattaa lähteä. Uskommeko ihmisten haluun ja kykyyn toimia oikein ja järkevästi? Luotammeko, että ainakin suuri enemmistö ihmisistä on luotettavia ja haluaa tehdä työnsä hyvin? Jos vastaus on kyllä, voisimmeko muuttaa jotain, ja mitä se olisi?
Lähteitä:
Fischer, Merja (2012). Linkages between employee and customer perceptions in business-to-business services – Towards positively deviant performances Aalto University DOCTORAL DISSERTATIONS, 7/2012.
Oksanen, Tuula, toim. (2012). Hyvinvointihavaintoja : Tutkimustietoa kunta-alalta.
Jos de Blokin luennon tallenne
Järvenpään kotihoidon kehittämishanke:
https://www.kunteko.fi/katso/884
http://www.e-julkaisu.fi/jarvenpaa/itseohjautuvaa-yhteispelia/mobile.html
