Jaettu johtaminen ja itseohjautuvuus hoivapalveluissa

Teksti: Riitta-Liisa Larjovuori, Tampereen yliopisto

Johtamisen on perinteisesti ajateltu kuuluvan tehtävään nimetyille esihenkilöille ja työpaikan ylemmälle johdolle. Nykypäivän työelämässä vaaditaan kuitenkin jokaiselta työntekijältä kykyä johtaa itseään ja omaa tekemistään yhteisten päämäärien saavuttamiseksi. Useissa tehtävissä tarvitaan myös kykyä vaikuttaa muihin ja ohjata muiden työtä, vaikka ei varsinaisessa esihenkilöroolissa toimikaan. Itseohjautuvuutta tukemalla ja johtamista jakamalla voidaankin tehdä työstä mielekkäämpää ja sujuvoittaa palveluita.

Sosiaali- ja terveysalalla toimintaa säätelevät monet lait, ohjeet ja laatustandardit. Eri ammattikunnilla on selkeät omat roolit ja vastuut. Alaa kuvataan usein melko hierarkkiseksi, jolla viitataan esimerkiksi työpaikkojen selkeisiin valtasuhteisiin ja keskitettyyn päätöksentekoon. Jonkinasteinen muodollisuus ja sovittujen menettelyjen noudattaminen on usein tarpeen, jotta voidaan varmistaa, että tärkeät päätökset tehdään asianmukaisesti ja läpinäkyvästi ja että työnjako on selkeää.

Aina olemassa olevat rakenteet eivät kuitenkaan palvele toiminnan tavoitteita. Vastuun ja vallan hajauttamiselle laajemmin koko työpaikalle voidaan löytää useampiakin perusteluja ja syitä (Salovaara 2018). Yhä nopeammin muuttuvassa maailmassa kankea ja aikaavievä päätöksenteko ei palvele toiminnan tavoitteita. Kun esimerkiksi asiakkaiden tarpeet ovat entistä moninaisempia ja vaihtelevampia, on järkevää antaa asiakastyötä tekeville riittävästi liikkumavaraa työn tekemiseen. Toisaalta tiedon saatavuus ja levitys mahdollisuudet ovat parantuneet merkittävästi, ja työntekijöillä on näin ollen entistä enemmän valmiuksia päättää asioista. Hoitotyössä esimerkiksi hyvin toimivat tietojärjestelmät ja viestintävälineet mahdollistavat itseohjautuvuutta. Kaikkia asioita ei tarvitse kierrättää “pomon” kautta, vaan itsenäiseen päätöksentekoon tarvittava tieto voi löytyä järjestelmästä.

Itseohjautuvuuden lisääminen vaatii uudenlaista osaamista, oma-aloitteisuutta ja rohkeutta päättää itse. Henkilöstö tarvitsee usein tukea ja kannustamista ja koulutustakin uudenlaiseen toimintamalliin. Parhaimmillaan itseohjautuvampi työ on entistä mielekkäämpää, motivoivampaa ja sujuvampaa, kun työhön liittyvät päätökset voidaan tehdä tarkoituksenmukaisesti ja nopeasti lähellä asiakastyötä. Sekä työntekijät että asiakkaat hyötyvät. Myös esihenkilöiden työ muuttuu. Itseohjautuvassa mallissa korostuu valmentava johtaminen, jonka avulla työntekijöitä tuetaan itsenäisempään ongelmanratkaisuun ja omien vahvuuksiensa käyttämiseen. Parhaimmillaan lähijohtajan aikaa riittää enemmän esimerkiksi työntekijöiden tukemiseen ja toiminnan kehittämiseen.

Työpaikalla pohdittavaksi:
  • Olisiko työntekijöillä ja tiimeillä kykyä päättää enemmän työhönsä liittyvistä asioista, ja mitä hyötyä siitä olisi?
  • Voisiko työpaikkamme päätöksentekoa tai työn organisointia helpottaa ja nopeuttaa ilman, että toiminnan laatu ja vastuullisuus kärsivät?
  • Onko kaikille säännöille ja luville olemassa riittävän hyvät perustelut?

Itseohjautuvuus liittyy jaettuun johtajuuteen

Hoivapalveluissa ja erityisesti kotihoidossa on kokeiltu jo melko paljon itseohjautuvampia työn ohjaamisen ja järjestämisen malleja. Itseohjautuvuus sanana voi viedä ajatukset yksilökeskeiseen toimintaan, jossa jokainen voi tehdä työnsä, kuten parhaaksi näkee. Itseohjautuvuus voi tuoda mieleen myös työnteon mallin, jossa työntekijä jää työn haasteiden kanssa yksin, eikä saa tarvitsemaansa tukea. “Itseohjautuvasti” toimivien hoiva-alan työpaikkojen leimaa-antavin piirre on kuitenkin asiakastyötä tekevän tiimin keskeinen ja itsenäinen rooli päätöksentekijänä ja työn ohjaajana. Toiminnalla on tietyt puitteet ja tavoitteet, mutta niiden raameissa tiimi voi päättää toiminnastaan varsin itsenäisesti.

Itseohjautuvuuden ohella tai sijasta onkin viime aikoina alettu puhua yhteisohjautumisesta. Tällä tarkoitetaan, että työyhteisö tai tiimi yhdessä kehittää ja valitsee parhaita toimintamalleja ilman, että ohjat ovat tiukasti johdon tai kenenkään yksittäisen ihmisen käsissä.

Itseohjautuvuudessa, yhteisohjautuvuudessa tai jaetussa johtajuudessa on kyse sekä vastuun että päätösmahdollisuuksien jakamisesta tasaisemmin koko työyhteisöön sen sijaan, että päätöksenteko ja ohjaaminen tapahtuisi yhden tai muutamien esihenkilöiden toimesta. Itseohjautuvuutta ja uudentyyppisiä organisaatioita tutkiva filosofi Frank Martela (2017) näkee vapauden ja vastuun olevan itseohjautuvan organisaation yhteen kietoutuneita edellytyksiä, sillä työntekijöille tulee antaa vapautta ja heidän tulee kyetä ottamaan vastuuta.

Miten muuttaa toimintaa?

Muutos itseohjautuvampaan ja vähemmän hierarkkiseen toimintaan ei tapahdu itsestään. Pahimmassa tapauksessa itseohjautuvuus esitellään työntekijöille epämääräisenä uudistuksena, joka voi näyttäytyä esimiesten vähentymisenä, työmäärän lisääntymisenä ja uusina vastuina, joiden kantamiseen ei anneta resursseja.

Hallitussa siirtymisessä itse- ja yhteisohjautumiseen kannattaa huomioida:

Edetään henkilöstön ja asiakkaiden tarpeet edellä. Mietitään henkilöstön kanssa yhdessä, mitkä asiat kaipaavat kehittämistä, mikä koetaan turhaksi byrokratiaksi ja mitkä asiat voitaisiin tehdä sujuvammin. Mistä asioista henkilöstö itse kokee haluavansa päättää itsenäisemmin? Missä asioissa kaivataan tukea?

Uutta osaamista tarvitaan. Sekä työntekijöiden että esimiesten tehtävänkuvat muuttuvat, kun lisätään itse- tai yhteisohjautuvuutta. Itsenäinen ja tiimissä tapahtuva päätöksenteko ja asioista sopiminen vaatii osaamista ja uusia toimintatapoja.

Tiimit toimiviksi. Tiimien tai työryhmien toimivuus on keskeistä, kun päätöksentekoa halutaan siirtää lähemmäs asiakasta. Tiimien kokoa ja rakennetta on syytä pohtia, ja toisaalta mahdollistaa myös henkilöiden joustavaa siirtymistä tiimeistä toiseen. Tiedon tulee kulkea ja yhteistyön sujua myös tiimien välillä.

Viestintää ja läpinäkyvyyttä. Kaikkiaan organisaatiota madaltaessa viestintä ja sen tarve lisääntyy voimakkaasti. Tiedon tulee liikkua tehokkaasti ja ajantasaisesti ilman ylimääräisiä väliportaita.

Puitteet ja rakenteet kuntoon. Esimerkiksi Järvenpään kaupungin kotihoidon kehittämishankkeessa huomattiin, että oli tärkeää sopia toiminnallisista rakenteista ja selkeistä raameista, joiden puitteissa tiimit saattoivat toimia itseohjautuvasti. Raamien hahmottaminen edellytti yhteistä keskustelua johdon ja henkilöstön kanssa työn yhteisestä päämäärästä ja tavoitteista.

Tukea ongelmanratkaisuun ja haastaviin tilanteisiin. Itseohjautuvassakin mallissa tarvitaan menettelytapoja ja tukea ongelmatilanteiden ratkaisuun. Esimerkiksi Buurtzorgissa konfliktien ratkaisemiseen on tiimitasolla käytettävä toimintamalli. Jos ongelma ei ratkea, tiimillä on velvollisuus pyytää apua esimerkiksi yrityksen omilta sisäisiltä valmentajilta.

Jännitteet varhain puheeksi. Monilla itseohjautuvilla organisaatioilla on konfliktien hallintaan käytössä ns. matalan kynnyksen malli, jossa työntekijöitä kannustetaan ottamaan heitä häiritsevät asiat puheeksi ensin asianomaisen kanssa kahden kesken. Mikäli jompikumpi osapuoli kokee tämän jälkeen, että ongelmaa ei saatu selvitettyä, pyydetään mukaan neutraaliksi sovittelijaksi kuka tahansa molempien hyväksymä henkilö, usein kollega. Tämän jälkeen voidaan tarvittaessa pyytää esimerkiksi yrityksen henkilöstöasiantuntijaa osallistumaan sovitteluun, ja tarvittaessa mukaan voi tulla ylin johto. Olennaista on kuitenkin, että mikäli konflikti on työntekijöiden välillä, he itse päättävät, miten se ratkaistaan, ja sovittelijat ainoastaan tukevat ratkaisun löytymisessä.

Miten itseohjautuvat tiimit tekevät päätöksiä?

– Case Buurtzorg

Tiimien itseohjautuvuuden lisäämistä on kokeiltu hoitoalalla varsinkin kotihoidon piirissä. Tunnetuin esimerkki on kenties hollantilainen Buurtzorg. Buurtzorg on noin 15 000 henkeä työllistävä hollantilainen kotihoitoa tarjoava organisaatio, jonka toiminta rakentuu varsin itsenäisesti toimivien alueellisten tiimien varaan. Tiimi koostuu noin kahdestatoista hoitajasta, joka vastaa käytännön toiminnasta omalla vastuualueellaan. Kaikkiaan yrityksessä on noin 10 000 hoitajaa, mutta hallinnollista väkeä ja yleisjohtoa on vain 45. Tiimien tukena on 15 valmentajaa/coachia, joilta saa tarvittaessa apua toiminnan kehittämiseen ja haasteiden ratkaisemiseen. Sekä työntekijöiden että asiakkaiden tyytyväisyys on Buurtzorgissa keskimääräistä korkeampi, ja toiminta on ollut tehokasta myös talouden näkökulmasta.

Tiimit päättävät itse työnsä järjestelyistä, kuten esimerkiksi yövuorojen hoitamisesta tai uusien asiakkaiden ottamisesta. Tiimipalaveri on tärkeä päätöksenteon väline.

 Päätöksenteon vaiheet:
  1. Ryhmä valitsee kokoukselle vetäjän / fasilitaattorin.
  2. Osallistujat ehdottavat asioita kokouksen asialistalle, ja ne kirjataan kaikkien nähtäväksi esim. fläppitaululle.
  3. Aiheita ryhdytään käsittelemään yksi kerrallaan. Fasilitaattorin tehtävä on kysyä kysymyksiä kuten: “Mitä sinä ehdottaisit?” tai “Miten perustelet ehdotustasi?”
  4. Ensimmäisen käsittelykierroksen aikana aiheita voidaan tarkentaa tai muokata.
  5. Toisen käsittelykierroksen aikana tehdään päätökset siitä, miten eri asioiden kanssa toimitaan. Kaikkien ei tarvitse olla samaa mieltä, jotta toimintatavasta voidaan päättää, mutta sellaista päätöstä ei voida tehdä, jota joku perustellusta syystä vastustaa. Joskus teema voi aiheuttaa niin paljon keskustelua, että sen käsittelemiseksi täytyy sopia erillinen ajankohta. Päätökset tehdään sillä ajatuksella, että niitä voidaan jatkossa myös muuttaa, jos tarvetta ilmenee tai asiasta saadaan uutta tietoa.

Menetelmän nimi on  “Solution-Driven Methods of Interaction” ja sen ovat kehittäneet Ben Wenting and Astrid Vermeer Instituut voor Samenwerkingsvraagstukken, Hollanti.

Itseohjautuvuus on nykypäivää myös Suomen kotihoidossa

Suomessa esimerkiksi Järvenpään kaupunki on Buurtzorgin esimerkin viitoittamana lisännyt kotihoidon tiimien vaikutusmahdollisuuksia. Vuonna 2017 käynnistyneen kehittämishankkeen tuloksena tiimit vastaavat nykyään itseohjautuvasti työn keskeisistä asioista kuten asiakastyön suunnittelu ja organisoinnista, resurssien kohdentamisesta, palvelujen laadusta, tiimin osaamisen kehittämisestä ja työhyvinvointi-toiminnasta. Siirtymistä itseohjautuvampaan malliin tuettiin sekä esihenkilöiden että työntekijöiden valmennuksilla, joiden aiheina olivat mm. asiakastyön organisoiminen ja suunnittelu, laadunhallinta ja työhyvinvoinnin kehittäminen.

Kehittämistyöllä on ollut myönteisiä tuloksia, sillä henkilöstön tyytyväisyys ja kokemus vaikutusmahdollisuuksista on parantunut ja sairauspoissaolot ovat vähentyneet. Konkreettisina vaikutuksina ovat myös mm. uudenlaisten työnkuvien syntyminen ja muuttunut esihenkilörooli. Esihenkilön tehtävän kuvataan muuttuneen päätöksentekijästä vahvemmin valmentavaan ja kehittämistä mahdollistavaan suuntaan.

Lisää tietoa Järvenpään kehittämishankkeesta Kuntatyö 2030 -sivuilta: Itseohjautuva kotihoito (Avautuu uuten välilehteen).

Itseohjautuvia kotihoidon tiimejä on Buurtzorgin viitoittamalla tiellä kokeiltu myös Iso-Britannian julkisessa terveydenhuollossa NHS:ssä. Kokeiluun osallistuneet hoitajat kokivat tiimien itseohjautuvuuden toimivan pääosin hyvin. Myös asiakkaat pitivät toimintamallista. Erityisesti mahdollisuus päättää toimintaan ja hoitoon liittyvistä asioista tiimitasolla edisti palveluiden joustavuutta, saatavuutta ja tehokkuutta ja ainakin osalla työntekijöistä se lisäsi työpaikan vetovoimaisuutta.

Haasteita koettiin etenkin siinä, miten itseohjautuva toiminta sopi yhteen perinteisen, jäykemmin toimivan julkisen terveydenhuolto-organisaation kanssa. Esimerkiksi palkkarakenteet perustuvat koko organisaation käytäntöihin, eivätkä ne jousta samaan tapaan kuin varsinaiset työnkuvat itseohjautuvassa tiimissä. (Drennan ym. 2018).

Klikkaa suurentaaksesi kuvaa.

Taulukon saavutettava mediavastine pdf-muodossa.

Lähteet:
Takaisin Esihenkilö työhyvinvoinnin edistäjänä -osion alkuun.