Työhyvinvoinnin laaja-alainen malli

Teksti ja kuviot: Kirsi Heikkilä-Tammi, Tampereen yliopisto

Työhyvinvointia voidaan määritellä monin eri tavoin riippuen lähestymistavasta. Arkikäsitystämme muovaavat esimerkiksi median esille nostamat yksittäiset näkökulmat, kuten unen vaikutus palautumiseen, arvostava johtaminen tai työprosessien kehittäminen. Voi olla haasteellista hahmottaa, mistä oikeastaan puhutaan, kun puhutaan työhyvinvoinnista. Tämän kokonaisuuden tavoitteena on antaa tutkittuun tietoon perustuva kokonaiskuva työhyvinvoinnista ja siihen vaikuttavista tekijöistä. 

Työhyvinvointi on monitieteinen teema ja sitä tutkitaan mm. psykologian, sosiaalipsykologian, sosiologian, terveystieteiden sekä kauppatieteiden näkökulmista. Työhyvinvointiin tiedetään työyhteisössä vaikuttavan monet eri tekijät. Työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät voidaan jaotella organisaatioon, johtamiseen, työyhteisöön, työn organisointiin ja yksilön lähtökohtiin, joita ovat henkilökohtaiset ominaisuudet ja voimavarat (Manka 2016; Nielsen et al. 2018). Tämän mukaisesti työhyvinvointia tukevat organisaation rakenteet ja toimintakäytännöt. Johtamistyylin kautta voidaan vaikuttaa työhyvinvointiin mm. siten, että työhyvinvointia tukeva johtaminen on vuorovaikutteista. Työyhteisön ilmapiirillä ja työn organisoimisen tavoilla on myös merkitystä. Lisäksi yksilön vastuu ja lähtökohdat oman psyykkisen, fyysisen ja sosiaalisen terveyden suhteen ovat keskeisiä vaikuttajia. Työhyvinvoinnissa on aina kyse yksilön ja työyhteisön välisestä vuorovaikutuksesta. Pelkkä yksilön terveydestä huolehtiminen ei riitä, vaan koko työyhteisöä ja sen toimintaa tulee kehittää.

Työhyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä käsittellään seuraavissa osioissa yksityiskohtaisemmin:

Kokonaisvaltaisessa työhyvinvoinnin määritelmässä (kuvio alla) työhyvinvointi ilmenee hyvinvoinnin ja pahoinvoinnin kokemuksina. Näitä kokemuksia ja työhyvinvoinnin positiivisia ilmentymiä voivat olla esimerkiksi virtauksen kokemukset (flow-tila), työn imu, työtyytyväisyys ja kielteisiä ilmentymiä puolestaan työhön leipääntyminen, stressi ja uupumus. Kun työhyvinvointia mitataan esimerkiksi kyselyillä, tarkastellaan siihen edellä kuvattujen vaikuttavien tekijöiden tilannetta ja tämän lisäksi työntekijän tai työyhteisön kokemusta omasta hyvinvoinnistaan. 

Työhyvinvoinnin kokonaisvaltainen malli

Klikkaa suurentaaksesi kuviota.

Lähteet: Manka 2016; Robertson & Cooper 2011; Nielsen et al. 2018

Työhyvinvoinnin kokonaisvaltainen malli -kuvion saavutettava mediavastine pdf-muodossa.

Lisää tietoa työhyvinvoinnin kokonaisvaltaisesta mallista Tampereen yliopiston sivuilta (avautuu uuteen välilehteen).

Työhyvinvoinnilla on myös erilaisia seurauksia ja vaikutuksia, joita hahmotetaan sekä työntekijän että organisaation näkökulmasta (Robertson & Cooper 2011). Yksilötasolla työhyvinvoinnin positiivisina seurauksina ovat mm.  tyytyväisyys työhön ja tuloksellinen toiminta, motivoituminen, työyhteisötaidot ja terveys. Organisaatiotasolla työhyvinvointi vaikuttaa mm. tuloksellisuuteen, asiakastyytyväisyyteen sekä sairauspoissaolojen ja henkilöstövaihtuvuuden määrään. 

Edellä esitetyn mallin tavoitteena on auttaa hahmottamaan työhyvinvointia kokonaisvaltaisesti. Työpaikoilla työhyvinvoinnin kokonaisvaltainen malli voi toimia ikään kuin karttana, kun suunnitellaan työhyvinvoinnin kehittämisen toimenpiteitä työyhteisöön ja koko organisaatioon. Malli auttaa myös arvioimaan kehittämisen vaikuttavuutta tarjoamalla esimerkkejä mittareista, joilla sitä voidaan arvioida.

Työhyvinvoinnin ilmentymät

Edellä kuvattiin työhyvinvoinnin mallin keskeisenä osana erilaiset kokemukset hyvinvoinnista. Seuraavassa kuvataan lyhyesti edellä mainittuja sekä positiivisiin että negatiivisiin kokemuksiin liitettyjä käsitteitä, joita usein myös mitataan erilaisissa työhyvinvoinnin kyselyissä. Positiivisia kokemuksia kuvataan käsitteillä flow -tila, työn imu ja työtyytyväisyys. Negatiivisia kokemuksia kuvataan puolestaan käsitteillä työhön leipääntyminen, stressi ja työuupumus. 

Flow on optimaalinen tila, jossa toiminnan tai käsillä olevan tehtävän haasteellisuus ja tekijän taidot ovat tasapainossa. Tähän flow tai virtauksen kokemukseen liittyvät uppoutuminen, ajan tajun menetys, virittyneisyys ja tunne siitä, että asiat sujuvat. Flowta voi kokea missä tehtävässä tai ammatissa tahansa. Aluksi sitä tutkittiin taiteilijoiden työskentelyssä, jossa parhaassa työskentelytilanteessa osaaminen on optimaalista ja kohdallaan ja työ sujuu. Tällöin on mahdollisuus uppoutua tekemiseen täysivaltaisesti.

Työn imulla tarkoitetaan myönteistä tunne- ja motivaatiotilaa, johon vaikuttavat virittyneisyys ja aktiivisuus sekä tunnetila. Kun ollaan energisiä ja positiivisessa tunnetilassa, voidaan kokea työn imua. Siihen liittyvät osittain samantyyppiset kokemukset kuin flow-tilaan, eli tarmokkuuden, omistautumisen ja uppoutumisen kokemukset. Tarmokkuudella tarkoitetaan energisyyttä, sinnikkyyttä ja halua panostaa työhön. Omistautuminen on puolestaan kokemusta työn merkityksellisyydestä, innokkuudesta, inspiraatiosta, ylpeydestä ja haasteellisuudesta työssä. Uppoutumisella tarkoitetaan keskittymistä ja paneutumista työhön sekä tekemisestä koettua nautintoa.  

TEHTÄVÄ:

Voit arvioida oman työhyvinvointisi tilaa seuraavasta linkistä löytyvän työn imun testin avulla. Työn imu -testi avautuu uuteen välilehteen Työterveyslaitoksen nettisivuilla.

Työtyytyväisyydellä tarkoitetaan koettua sopeutumisen astetta työssä. Työtyytyväisyyteen liitetään positiivinen tunnetila, joka aiheutuu työn tekemisestä. Tähän vaikuttavat motivaatiotekijät, kuten tunnustuksen saaminen – sekä menestyminen työssä ja työn mielenkiintoisuus sekä ympäristöön liittyvät tekijät, kuten palkitseminen, sosiaaliset suhteet, työn organisointi ja työsuhdeturva. 

Työhön leipääntyminen eli tylsistyminen on yksi työhyvinvoinnin negatiivisista ilmentymistä. Leipääntynyt työntekijä ei ole innostunut tekemästään työstä. Hän ei koe työtään merkitykselliseksi. Leipääntyminen liittyy usein siihen tilanteeseen, jossa työntekijän ei ole mahdollista riittävästi hyödyntää työssään omaamiaan taitoja eikä osaamistaan. Ajoittaisena kokemuksena työhön leipääntyminen on kuitenkin varsin tyypillistä. 

Stressi työssä on tilanne ja kokemus, jossa työn vaatimukset ovat suuremmat kuin mistä työntekijä kokee voivansa selviytyä.  Itse työtehtävien lisäksi stressiä voivat aiheuttaa esim. työyhteisön ristiriidat, epäselvät toimintatavat tai työympäristön haasteet, kuten melu tai rauhattomuus. Monenlaiset muutokset; niin positiiviset kuin negatiiviset, voivat myös aiheuttaa stressiä. Stressireaktio riippuu paljon yksilön näkökulmista ja asenteista, koska stressitekijöiden tulkinta on yksilöllistä. Stressi voi olla myös positiivista, koska se saa meidät toimimaan ja tekemään asioita. Tilapäinen stressi ei ole haitallista, mutta jatkuessaan pidempään se voi aiheuttaa ongelmia hyvinvoinnissa. Stressistä palautuminen on keskeistä sen haittojen ehkäisemisessä.

Työuupumus voi kehittyä pitkittyneen stressin seurauksena. Tällöin henkilön voimavarat ehtyvät ja tila voi vaatia pidempää toipumista. Työuupumusta kuvataan työhön liittyväksi häiriötilaksi, johon kuuluu uupumusasteinen väsymys, kyynisyys ja heikentynyt ammatillinen itsetunto. Työuupumus ei ole sairaus, mutta se voi aiheuttaa sairauksia, kuten masennusta ja unihäiriöitä. 

Työhyvinvointitoiminnan roolit ja johtaminen

Kaikki työpaikan toimijat ovat omalta osaltaan vastuussa työhyvinvoinnista. Jokainen työntekijä ja esihenkilö voi vaikuttaa siihen omalla asenteellaan ja toiminnallaan. Tarvitaan kuitenkin myös kokonaisvaltaista ja suunnitelmallista johtamista ja työpaikkatasoista kehittämistoimintaa. 

Viime vuosikymmenen aikana organisaatiot ovat entistä enemmän rakentaneet työhyvinvointitoiminnalle pidemmän aikavälin suunnitelmia esim. vuosikelloja, siitä mitä toimenpiteitä missäkin vaiheessa vuotta työhyvinvoinnin kehittämiseksi toteutetaan. Tämä suunnitelma rakennetaan tarkennetusti organisaation eri tasoille 1) ylimmälle johdolle ja päätöksentekijöille 2) esihenkilöt sekä 3) työntekijöille. 

Organisaation työhyvinvointitoiminta edellyttää sen johtamista (katso kuvio alla):

  • Ylin johto luo sille edellytykset, antaa resurssit sekä ylläpitää toimintaa. Tällä tavoin rakentuu työhyvinvoinnin kokonaisuuden huomioon ottava järjestelmä ja olosuhteet kehittämiselle. Työhyvinvointitoiminnan suunnittelun tulisi olla osa organisaationstrategista suunnittelua
  • Esihenkilöt tekevät kehittämistyötä konkreettisesti työyhteisötasolla. He huolehtivat lähityöyhteisön toiminnasta ja ilmapiiristä
  • Työntekijät puolestaan huolehtivat omasta fyysisestä ja henkisestä hyvinvoinnistaan. Lisäksi he osaltaan vaikuttavat koko työyhteisön ilmapiiriin ja toimivuuteen.

Klikkaa suurentaaksesi kuviota.

Työhyvinvoinnin johtaminen -kuvion saavutettava mediavastine pdf-muodossa.

Työhyvinvoinnin ylläpitämiseen ja kehittämiseen osallistuu usein monia eri toimijoita ja asiantuntijatahoja.

Työsuojeluorganisaatio toimii työnantajan apuna ja asiantuntijana työsuojeluun ja työturvallisuuteen liittyvissä asioissa. Työsuojeluvaltuutettu, joka on työntekijöiden edustaja työsuojelun yhteistoiminnassa, on valittava työpaikalle, jossa on vähintään 10 työntekijää. Työsuojelutoimikunta tarvitaan vähintään 20 työntekijää työllistäville työpaikoille, ja siihen kuuluu eri työntekijäryhmien ja työnantajan edustajia. Työnantajan nimittämä työsuojelupäällikkö edustaa työnantajaa työsuojelun yhteistoiminnassa.

Jokaisen työnantajan tulee järjestää työterveyshuolto kaikille työntekijöilleen. Työntekijöille tarjottavien sairauden hoidon palveluiden tarjoaminen osana työterveyshuoltoa on työnantajalle vapaaehtoista. Lakisääteiseen työterveyshuoltoon kuuluvat esimerkiksi työpaikkaselvitykset, työterveystarkastukset, työkykyä ylläpitävä toiminta, työssä suoriutumisen seuraaminen ja kuntoutukseen ohjaus sekä työyhteisötyö.

TEHTÄVÄ:

Lisätietoa työsuojelutoiminnan ja työterveyshuollon järjestämisestä ja kehittämisestä saat esimerkiksi alla olevista linkeistä:

Voimavaralähtöinen työhyvinvointiajattelu

Perinteisesti työhyvinvointia on tarkasteltu työtä kuormittavien asioiden näkökulmasta. Tällöin on pyritty vähentämään haitallisella tasolla olevaa työkuormaa. Viime vuosina on alettu kiinnittää huomiota myös asioihin, jotka antavat työntekijälle voimavaroja. Kaikessa työssä on näitä kumpiakin ja myös voimavaroihin tulisi kiinnittää entistä enemmän huomiota. 

Psykologiasta on peräisin tasapainomalli, jonka kautta työhyvinvointia voidaan tarkastella edellä mainittujen työn voimavarojen ja vaatimusten näkökulmasta (Bakker & Demerouti 2007). Työhyvinvointia voidaan siis kehittää joko työn kuormitusta vähentämällä tai voimavaroja vahvistamalla. Tiedetään, että eri ihmiset kokevat työhön vaikuttavat eri tekijät eri tavoin. Joillekin esimerkiksi asiakkaat voivat olla voimavaratekijä ja toisille puolestaan kuormittava tekijä. Pitkään kehittämistyössä on lähdetty liikkeelle kuormituksen vähentämisestä. Entistä enemmän on vahvistunut lähestymistapa, jossa työhyvinvointiin vaikutetaan myös joko yksilön tai työyhteisön voimavaroihin vahvistaen niitä. Työhyvinvointiin on siis mahdollista vaikuttaa kahdesta suunnasta. Voimavaralähtöinen ajattelu työhyvinvoinnissa on pyrkinyt nostamaan esiin tekijät, jotka antavat voimavaroja, koska niiden havaitseminen on yleensä vaikeampaa. Positiivinen psykologia on tuonut runsaasti tutkimustietoa siitä, miten esimerkiksi yksilön voimavaroja voidaan vahvistaa (katso kuvio alla).

Klikkaa suurentaaksesi kuviota.

Voimavarat työpaikalla -kuvion saavutettava mediavastine pdf-muodossa.

Työhön liittyviä voimavaroja voidaan vahvistaa kehittämällä työhyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä, kuten johtamista ja sosiaalista tukea työssä. Voimavarojen vahvistaminen voi toimia ”puskurina” kuormittavissa olosuhteissa. Esimerkiksi tilanteessa, jossa työtä on paljon, voi työpaikan hyvä ilmapiiri toimia niin, että stressi ei muutu negatiiviseksi. 

 Yksilön voimavaroja puolestaan vahvistetaan esimerkiksi psykologisen pääoman avulla (Luthans et al. 2007). Ajattelu- ja toimintatapojen muuttamiseen tähtäävän harjoittelun kautta on mahdollista vahvistaa ja oppia optimismia, toiveikkuutta, sitkeyttä ja itseluottamusta, jotka toimivat voimavaratekijöinä.

Voimavarojen vahvistamiseen tähtää ratkaisukeskeinen toimintatapa, joka nimensä mukaisesti merkitsee ongelmiin keskittymisen sijaan ratkaisujen etsimistä. Ratkaisujen etsiminen poikkeaa ongelman ratkaisusta siinä, että ensin mainitussa asetetaan kysymyksiä ja pohditaan tavoitetta sen sijaan, että pyrittäisiin antamaan valmiita ratkaisuja. Ajattelutavan taustalla on sosiaalinen konstruktionismi, jossa ajatellaan, että rakennamme sosiaalista todellisuuttamme kielen, eli puheemme ja ajatustemme, kautta (Bannink 2006). Tällöin mikään asia ei ole itsessään hyvä tai paha, vaan annamme itse tapahtumille merkityksen. 

POHDINTA:

Mitkä asiat antavat sinulle voimavaroja työssäsi? Mitkä asiat kuormittavat sinua? 

Listaa ylös vierekkäin vastaukset kumpaankin kysymykseen. Arvioi tilannettasi ja pohdi tarpeen vaatiessa, miten voisit lisätä voimavaroja omassa työssäsi?

Lähteet
  • Bakker, A.B. and Demerouti, E. 2007, “The Job Demands‐Resources model: state of the art”, Journal of Managerial Psychology, Vol. 22 No. 3, pp. 309-328. 
  • Bannink, F. 2006. 1001 solution-focused questions. USA, New York: W.W. Norton & Company.
  • Christensen, M. 2009. Validation and test of central concepts in positive work and organizational psychology. Nordic Council of Ministers: Copenhagen. 
  • Luthans, F. Youseff, C. M. & Avolio, B. J. 2007. Psychological Capital: Developing the Human Competitive Edge, New York: Oxford University Press. 
  • Manka, M.-L. & Manka, M. 2016. Työhyvinvointi. Liettua: BALTO print. 
  • Nielsen, K., Yarker, J., Munir, F. & Bültmann, U. 2018. IGLOO: An integrated framework for sustainable return to work in workers with common mental disorders, Work & Stress, 32:4, 400-417.
  • Robertson, I. & Cooper, C. 2011. Well-being. Productivity and Happiness at Work. Great Britain: Palgrave.
Takaisin Mitä on työhyvinvointi? -osion alkuun.