Teksti: Elina Flemming & Päivi Mantere, Laurea-ammattikorkeakoulu ja Carina Gädda & Camilla Pitkänen, Yrkeshögskolan Novia
Terveydenhuolto koskettaa meitä kaikkia. Väestön vanhetessa terveydenhuoltoon kuluu yhä enemmän yhteiskunnan resursseja. Ennusteen mukaan terveydenhuollon kustannukset kattavat jo n. 25 prosenttia BKT:stä vuoteen 2025 mennessä. Rahaa ei kuitenkaan ole enempää tarjolla, päin vastoin: Suomi kärsii kestävyysvajeesta, ja työntekijäpula on arkipäivää. Kuitenkin samalla tunnistetaan, että arvokkaita resursseja kuluu jatkuvasti hukkaan sujumattomien prosessien vuoksi – ja samasta syystä kärsivät myös asiakastyytyväisyys ja henkilökunnan työhyvinvointi.
Kotihoidon osalta on julkisuudessa keskusteltu paljon hoitajamitoituksesta, sekä hoitajien työajan riittävyydestä sekä työtehokkuudesta. Moni hoitaja kokee, ettei kykene suorittamaan annettuja työtehtäviä päivittäisten vuorojen aikana. Etenkin jos halutaan varmistua asiakkaiden hyvinvoinnista vastuullisella tavalla. Työajat koetaan riittämättömiksi suhteessa asiakkaiden tarpeisiin ja asiakasmäärään. Siirtymiin menee iso osa työajasta, ja joskus esim. pysäköintipaikan löytämiseen voi kulua suhteettoman paljon arvokasta aikaa, joka viime kädessä on pois asiakkaalta.
Tyypillistä hukkaa, eli hukattuja resursseja terveydenhuollon palvelutuotannossa saavat aikaan:
- Kuljetus: turha liike (työntekijä, potilas, tavara).
- Odotus: edellisen vaiheen valmistumisen tai seuraavan alkamisen odotus, apukäsien saapumisen odotus.
- Vika: esim. puutteellinen instrumenttipöytä, väärä lääke, rikkinäinen laite.
- Ylituotanto: esim. tarpeettomat tutkimukset, liian nopea toimitus.
- Ylivarastointi: tilataan liian isoja eriä kerralla, vanhentuva materiaali, ylimääräinen varastointikulu.
- Liike: työntekijöiden ylimääräinen liikkuminen paikasta toiseen, työvälineiden etsiminen eri paikoista.
- Ylitekeminen: asiakkaan tarpeen ylittäminen, turhat aktiviteetit jotka eivät tuota arvoa.
- Ihmispotentiaali: työntekijöiden kehittämisideoiden vähättely, osaamisen kehittämisen laiminlyönti.
Millaisia ratkaisuja tähän terveydenhuollon ja hoiva-alan hukka-haasteeseen sitten on tarjolla? Miten olemassa olevilla resursseilla voidaan paremmin vastata potilaan yksilöllisiin hoidon- tai palvelutarpeisiin?
Myrskyn silmässä ja ristipaineissa on yleensä potilaiden hoitoon sidottu hoitohenkilökunta, jolla ei ole valtuuksia muuttaa prosesseja, eikä aikaa pysähtyä analysoimaan ja kehittämään omia työprosessejaan ja saada mukaan tarvittavia tahoja. Tässä kuitenkin ON avain ratkaisuun, ja sen vuoksi Lean onkin otettu toimintastrategiaksi monessa terveydenhuollon organisaatiossa.
50:lle sairaalalle tehdyssä kyselyssä syiksi Lean-toiminnan aloittamiseen nousivat kärkeen seuraavat eri tulokulmat ja tavoitteet:
- Laatu ja uusintatoimenpiteet
- Potilastyytyväisyys
- Työvoimapula
- Kustannuspaineet
- Tarve kulttuurin muutokselle
- Henkilöstön tyytyväisyys
- Työvoimakustannukset
- Potilasturvallisuus
- Kasvupyrkimys
- Päivystyspotilaiden odotusaika
- Tulostavoitteet
- Työnantajaimago
- Leikkaussalien käyttöaste
- Korvaustason lasku
- Kotiutusviiveet
- Potilasvahingot
Näihin kaikkiin voidaan vaikuttaa Leanin avulla. On kuitenkin tärkeää ymmärtää, että Lean ei ole toiminnan tehostamisen tai kustannusten karsimisohjelma. Kyse on toimintakulttuurista ja -strategiasta, jonka keskiössä on aina asiakkaan kokemus ja työntekijöiden hyvinvointi sekä osallistuminen jatkuvaan parantamiseen ja laadun varmistamiseen. Toimintamallilla pyritään luomaan toimintaan tarkoituksenmukaisuutta, järkevyyttä ja täsmällisyyttä asiakasnäkökulmasta katsoen.
Miten kehittyä terveydenhuollon / hoiva-alan Lean-organisaatioksi?
Tie Lean-organisaatioksi ei käy hetkessä. Se vaatii sitoutumista, aikaa, toimintaa ja kovaa työtä, mutta matka itsessään on usein palkitseva ja sisältää yleensä myös myös nopeita, motivoivia onnistumisia. Organisaatioiden kannattaa myös pyrkiä luomaan itselleen sopiva lean-malli, eikä yrittää suoraan kopioida ja suorittaa jonkun muun mallilla.
Usein Lean-hankkeet aloitetaan koko organisaation perusteellisella ja pitkällä koulutuksella. Vasta tämän jälkeen tehdään yksi tai kaksi pilottiprojektia, ajatuksena, että ihmisten tulee tietää mitä Lean on ennen, kuin he voivat sitä soveltaa. Ongelmia saattaa silloin kuitenkin aiheuttaa se, että jos tietoa ei heti yhdistetä käytäntöön, se ehtii jo unohtua ennen kuin sitä päästään soveltamaan. Näin koulutukseen investoitu aika ja raha voi mennä hukkaan. Onnistuneet pilottiprojektit ovat kuitenkin tärkeitä jatkon kannalta.
Toinen ongelma, joka voi ilmaantua jos koulutetaan ensin ja sitten vasta pilotoidaan, on se, että päädytään valitsemaan liian kunnianhimoinen prosessi parannuskohteeksi. Prosessit tulisi pilkkoa pieniin osiin ja parannuskohteisiin, analysoida, käyttää erilaisia menetelmiä ja työkaluja, edetä kokeillen ongelma kerrallaan, jatkuvasti parantaen ja kaikista kokemuksista oppien.
Lean voi myös jäädä ohi meneväksi muoti-ilmiöksi, mikäli pysyviä tuloksia ei pystytä osoittamaan. Parannettaville asioille pitääkin aina saada määriteltyä oikeat mittarit, ja sitten osoittaa mittauksen avulla mikä on parantunut, esim. kustannusten väheneminen, tai säästetty aika. Parannusten tavoitteena terveydenhuollossa on tyypillisesti laadun hallinta, resurssien allokointi, tuottavuuden lisääminen, tuotannon ohjaus tai potilasturvallisuuden parantaminen.
HUSin kokemusten mukaan organisaation ottaessa leanin toimintastrategiaksi, onnistumisen edellytyksinä on osaava Lean-valmentaja (yleensä omasta organisaatiosta), motivoituneet työntekijät ja sitoutunut johto. Muutostarpeet tulee tunnistaa ja viestiä hyvin, sekä onnistua kehittämiskohteiden valinnassa. Tarvitaan myös koulutusta, hyvät fasilitaattorit, sekä tarkoituksenmukaiset, moniammatilliset tiimit ratkomaan valittuja kehityskohteita. Kehittämiskohteille tulee asettaa selkeät tavoitteet ja aikataulut. Asiakaslähtöisyydestä tulee jatkuvasti huolehtia ja muistaa vahva viestintä. Valmiista parannuskohteista kannattaa koota avoin esimerkkipankki, johon tutustumalla voi saada ideoita ja mallia jo tehdystä.
Arvovirtaus potilaiden hoidossa
Potilaan hoito on tärkeää nähdä arvovirtana (tai arvoketjuna) potilaan/ asiakkaan näkökulmasta. Irralliset Lean-projektit missä yritetään ottaa käyttöön esimerkiksi 5S- tai visuaalisen johtamisen menetelmiä, jäävät melko rajallisiksi, jos niitä ei ole sidottu osaksi isompaa kokonaisuutta ja mahdollisia tuloksia.
Terveydenhuollon potilaskeskeinen arvovirta perustuu kuusivaiheiseen tapaan soveltaa Leaniä, missä tahansa terveydenhuollon prosessissa. Jokainen vaihe rakentuu edellisen vaiheen pohjalta.
- Luodaan virtausta lääkärin työhön. Lääkäri nähdään resurssina, joka määrää prosessin tahdin. Lääkärin aikaa ei pitäisi ikinä mennä hukkaan puutteellisten tietojen tai epäselvyyden takia.
- Koordinoidaan vastaanoton työaika niin, että saadaan maksimoitua lääkärin työaika. Tiimin vetäjänä toimii johtamistaitoinen sairaanhoitaja ja hän vastaa potilaiden hoidon etenemistä.
- Visuaalinen johtaminen käyttöön. Tämä on Lean-työkalu, jonka avulla keskeinen tieto saatetaan kaikkien nähtäville “yhdellä silmäyksellä” hyödyntäen taulukoita, merkkejä, kuvia ja symboleja. Näin saadaan nopeasti viestittyä henkilökunnalle tilannekuva, tai missä vaiheessa prosessia mennään.
- Vakioidaan työtehtävät. Vakiointi tuo vakautta työprosesseihin ja on tärkeä osa jatkuvassa parantamisessa. Vakiointi vahvistaa hyväksi havaitut parannukset yhteisiksi toimintaohjeiksi ja pelisäännöiksi.
- Tilojen uudelleenjärjestely ja turhan liikkeen poisto. Tässä tutkitaan miten muuttamalla fyysistä ympäristöä voidaan eliminoida hukkaa. 5S ja spagettikaavio ovat hyviä työkaluja, joiden avulla optimoidaan työympäristön järjestys ja hakemiseen ja etsimiseen kulutettu aika, työvälineiden saatavuus ja sijoittelu: paljon käytettäviä työvälineitä siirretään esimerkiksi tutkimushuoneisiin käden ulottuville, ja harvemmin tarvittavia työkaluja muualle.
- Hoitomallin muuttaminen. Sujuvampaa potilasvirtausta saadaan, kun uudistetaan prosessit. Röntgenin, fysioterapian, laboratorion ja apteekin voidaan miettiä uusiksi ja hajauttaa niitä esim. pienempiin yksiköihin.
Eräällä ortopedia-osastolla näiden toimenpiteiden avulla saatiin potilaiden odotusaikoja lyhennettyä jopa 70 prosentilla. Ortopediakeskus pystyi myös ottamaan vastaan 25 prosenttia enemmän potilaita. Potilastyytyväisyyden aste nousi 100 prosenttiin ja työntekijöiden tyytyväisyys kasvoi yli 25 prosenttia. Muiden osastojen henkilökunta pyysi siirtoa ortopedia-yksikköön Lean-työn takia.
Menetelmänä Arvovirtakuvaus (tai arvovirtakartoitus), Value Stream Map
Arvovirtakuvauksen avulla läpikäydään ja tehdään näkyväksi kuvaamalla asiakkaan (potilaan) prosessin nykytilan kaikki vaiheet moniammatillisen tiimin toimesta. Tähän liittyy oleellisesti asiakkaan tarpeiden tunnistaminen ja tavoitteiden määrittely, joiden pohjalta voidaan tunnistaa hukkaa eli prosessissa olevia epäkohtia sekä tunnistaa asiakkaalle arvoa tuottavia toimintoja kokonaisuutta tarkastelemalla. Kuvaukseen sisällytetään aika-akselille potilaan kulku, eri toimijoiden osuudet, odotusajat eri vaiheiden välillä, sekä informaation kulku. Tunnistetaan ongelmapaikkoja ja valitaan niitä tuleviksi kehityskohteiksi. Prosessin eri vaiheita on tärkeä tarkastella paikan päällä kahdesta näkökulmasta: asiakkaan (potilaan) ja työntekijän (hoitaja, lääkäri). Tarkastelun yhteydessä kirjataan ylös mitä tapahtuu, tai mitä ei tapahdu. Dokumentoinnissa hyödyllisiä apuvälineitä ovat esim. digitaalinen kello, kamera, muistilehtiö, videokamera ja mobiilipaikannin.
Seuraava vaiheessa kuvataan optimaalinen tavoitetila, ja mietitään miten siihen päästäisiin. Mitä pitää muuttaa ja miten? Tarvitaanko muita menetelmiä tai työkaluja? Myös tulevaisuuden arvovirrasta voidaan luoda vastavanlainen kuva kuin nykytilasta ja verrata sitä nykyiseen. Parannusideoita kokeillaan ja niiden toimivuudesta tehdään hypoteesit. Testataan, mitataan ja jälleen dokumentoidaan. Testauksen tulosten perusteella arvioidaan onnistuminen. Päästiinkö tavoitteeseen? Pitääkö vielä muuttaa jotain? Kokeillaanko jotain vielä, vai vakioidaanko uudeksi toimintatavaksi?
Lähteitä:
- Jorma, T., Tiirinki, H., Bloigu, R. & Turkki, L. 2015. LEAN thinking in Finnish healthcare. Leadership in Health Services. 29(1), 9-36.
- Leivonen, K. 2016. Lean-ajattelun hyödyntäminen hoitotyössä. Terveys ja talous- päivät, Pohjois-Savon sairaanhoitopiiri
- Maijala, R., Leino H., I., Eloranta, S., Ikonen, T. 2017 Lean-ajattelun soveltaminen, case Turun terveyskeskus. Alkuperäistutkimus. Yleislääkäri 2017 43(8). 13-18
- Mäkijärvi, M. 2010. LEAN-menetelmä suomalaisessa terveydenhuollossa -kokemuksia ja haasteista HUS:ssa. Sosiaali- ja terveysjohtamisen MBA-tutkielma, Tampereen yliopisto, Tampereen teknillinen yliopisto
- Suneja A., Suneja C. 2017. Lean ja terveydenhuolto. Duodecim.