Text och figur: Jenna Pennanen, Yrkeshögskolan Laurea
Visuella element är ett effektivt sätt att kommunicera. Det får gärna satsas på visuell styrning och visuellt ledarskap i utvecklandet av arbetet och arbetshälsan. Med hjälp av visualiseringar är det enklare att få en helhetsbild av närmast vilken situation som helst, vilket möjliggör gemensam problemlösning, utvecklingsarbete och idéskapande. Vikten av visualitet framhävs också i tänkesätt och verksamhetsmodeller i servicedesign och lean. Det är en viktig aspekt, när man tillsammans utvecklar arbetet och strävar efter bättre arbetshälsa.
Visuell styrning
Visuell styrning gör det möjligt att nå en samsyn och skapa gemensamma lägesbilder, till exempel kring en viss arbetsprocess eller ett visst utvecklingsområde. När helheten visualiseras i form av bilder, tabeller och listor eller konkretiseras med symboler är det möjligt att få en uppfattning om den med bara en snabb blick. Färger, former, pilar som anger storleksförhållanden, grafer och olika slags symboler utgör element som vi med vårt synsinne tolkar för att bilda en uppfattning om det som visualiseras. Med hjälp av visuell styrning ges olika processer, verksamheter, mål, olika typer av information och även ganska komplicerade instruktioner en tillgänglig och begriplig form, så att alla kan ta dem till sig. Med hjälp av visuell modellering är det enklare att peka ut utvecklingsområden och följa upp utvecklingsarbetet.
Visuell styrning i omsorgsarbete
Såväl planeringen som omsorgsarbetet i sig får gärna visualiseras i arbetsmiljön, dvs. i medarbetarnas arbetsvardag. Olika typer av kalendrar samt listor och förteckningar som ska ge en översikt över arbetsuppgifterna är behändiga visuella planeringsverktyg. En del kalendrar och listor kan vara avsedda för individuella arbetsuppgifter, medan andra kan vara synligt tillgängliga för alla medarbetare, så att de gör arbetet målinriktat.
Med hjälp av olika kalendrar, förteckningar och projektlistor är det möjligt att visuellt åskådliggöra planeringen och själva arbetet och att följa upp utvecklandet av arbetet. Effektiviteten i och också nyttan med arbetet kan åskådliggöras visuellt. Alla medarbetare och vid behov även klienter eller boende kan få ta del av visuella års-, månads- och veckoplaner eller -program. Exempelfiguren nedan, en visualiserad version av ett vårdhems årsklocka, ger en översikt över planer och händelser och när de är planerade att infalla, som berör alla på vårdhemmet. Markeringssätt som alla tillsammans kommit överens om framhäver engångsaktiviteter och skiljer till exempel temana som återkommer varje månad eller vecka från varandra. Hur en årsplan skapas och visualiseras är något som alla, medarbetare, boende och deras anhöriga, tillsammans kan bidra till.
Klicka på bilden för att förstora den.
En mer detaljerad månads- eller veckospecifik plan kan också visualiseras. En sådan plan anger regelbundet återkommande händelser, såsom aktiviteter, möten, måltider och duschtider, som berör både de boende och personalen. De kan markeras synligt i kalendern, med beaktande av de boendes och personalens olika informationsbehov. Månadsplanen som visualiseras för de boende är enklare och kan i stället för text innehålla till exempel symboler (se figur nedan).
Klicka på bilden för att förstora den.
För vårdpersonalen kan man till exempel i månadsplanen inkludera fler detaljer om bl.a. arbetsuppgifter, ansvarsområden och saker som kräver planering och organisering och som det bör reserveras tid för. Genom att visualisera en månads-, vecko- eller dagsspecifik kalender för hela personalen lever man också enligt devisen ”känn till vad din kollega gör”, och på så sätt kan också kommunikationen på arbetsplatsen underlättas. I en månadsplan som visualiserats för personalen i kalenderform (se bild nedan) visar enkla tecken, figurer, färger och till och med typsnittsstorleken vilken typ av arbetsuppgifter det rör sig om, när de ska utföras och vem som ansvarar för dem. Medarbetarna kan också tilldelas egna symboler, namnlappar eller till exempel cirklar i olika färger, som i exempelkalendern nedan.
Man brukar säga att god planering är en viktig del av själva genomförandet, och det gäller också styrning, planering och framför allt framgångsrikt utvecklande av arbete. I vilken form eller på vilken plattform personalens månadsplan än skapas är det säkert bra att göra den lätt att redigera med tanke på situationer som snabbt förändras.
Klicka på bilden för att förstora den.
Avslutningsvis kan vi här också illustrera vikten av visualisering med en dagsspecifik plan inför ett arbetsskift, där man med hjälp av enhetliga symboler tydliggör vardagen och arbetsdelningen på arbetsplatsen (se bild nedan) och där varje medarbetare har sin egen kolumn. En sådan plan gör det lättare att styra och samordna arbetsuppgifterna under ett arbetsskift.
Klicka på bilden för att förstora den.
Utvecklandet av arbetet utgår från att man identifierar ett syfte för arbetet utifrån de uppsatta målen. All form av utvecklingsarbete tar utgångspunkt i behovet av att lösa ett problem eller i viljan att vidareutveckla en enskild idé som någon kläckt. Att visualisera detta kan vara rätt enkelt och ge resultat trots en ganska liten ansträngning. Därför är det bra att modigt lyfta fram idéer och experiment både för en själv och andra. Arbetet kan utvecklas kontinuerligt med hjälp av en idétavla för hela personalen, där det utöver utvecklingsområden lämnas utrymme för planering (P), testande och genomförande (D) och undersökning och granskning (S) av idéer samt vid behov också för eventuella korrigeringar (A). Kontinuerlig utveckling är också det övergripande syftet med den här lean-inspirerade, lösningsorienterade PDSA-utvecklingsmodellen. En idétavla kan visualiseras till exempel som på exempeltavlan nedan.
Klicka på bilden för att förstora den.
Exempel: Tavlan för utveckling av arbete i tillgänlig pdf-version.
FÖR REFLEKTION:
Sammanställ ett idépapper eller en idétavla, som innehåller ett mål, ett problem eller en idé som är viktig för dig eller för alla medarbetare. Jobba vidare med pappret eller tavlan varje vecka. Be också en kollega att komma med och ta fram och testa idéer för att utveckla ert arbete. Ni kan tillsammans komma överens om hur, var och när ni gör detta.
Visuellt ledarskap
Text: Päivi Mantere, Yrkeshögskolan Laurea, figur: Jenna Pennanen
Visuellt ledarskap är en av grundbultarna i lean-modellen. Det tar hjälp av olika tecken och signaler för att skapa ett system som stöder och styr det grundläggande arbetet. Det är en modell som hjälper alla medarbetare att bli medvetna om processerna i arbetet. Var och en kan då se vad som fungerar och vad som inte fungerar, om något lämnats halvfärdigt osv. Syftet med visuellt ledarskap är att förmedla viktig information så snabbt som möjligt.
Visuellt ledarskap har bl.a. följande fördelar:
- Alla som informationen är viktig för får också ta del av den.
- Hela teamet har tillgång till all information vid rätt tidpunkt.
- Medarbetarna kan vara självstyrande, eftersom alla själva kan bedöma vilken information som är viktig eller vad de ska göra med informationen.
- Alla vet vilken roll de har i teamet och hur de själva ingår i helheten.
- Personalen behöver inte röra på sig så mycket, eftersom visuellt ledarskap gör informationen lättillgänglig även på längre håll.
Visuellt ledarskap ska ta i beaktande också de andra principerna för lean-modellen (principerna om arbetsflöde och värdeskapande arbete). Målet med visuellt ledarskap är att minska på resurssvinnet. Det har som syfte att beskriva problem och avvikande situationer för personalen och ledningen. Ofta är det lätt att dölja problemen eller låta bli att ta itu med dem. Visuellt ledarskap är ett alternativ till undvikande av problem. Det handlar snarare om ett tänkesätt än en teknik. Cheferna bör lära sig granska hur processer och funktioner kan synliggöras bättre än tidigare. Det är viktigt att lära sig definiera vad som ska ses som ett problem i arbetet.
Visuellt ledarskap har två huvudprinciper: För det första ska problem och situationer göras visuellt synliga. För det andra ska man sträva efter att lösa problemen och hitta grundorsakerna till dem. Förvånande nog ställs det en hel del frågor inom organisationer som tillhandahåller endast lite information.
I omsorgsarbete kommer visuellt ledarskap till uttryck bl.a. på följande sätt:
- Olika funktioner eller olika typer av styrning kan tilldelas olika färger, som anger till exempel huruvida ett rum är ledigt eller beskriver behovet av IT-stöd.
- Med hjälp av visualisering är det möjligt att beskriva slutanvändarnas servicestigar, dvs. vägen genom hela servicekedjan en kontaktpunkt i taget, vilket gör det lättare att förstå slutanvändarnas upplevelser och att presentera dem för alla som bidrar till utvecklingsarbetet eller medverkar i vården av klienterna.
Visualiseringen kan också snabba upp processer, eftersom all känd information kan synliggöras så att alla får ta del av samma information och dessutom i samma form. Budskapet i visuell framställning ska vara logiskt. Till exempel processerna i anslutning till vården av en klient, såsom stegen i vårdkedjan efter en höftfraktur, kan visualiseras på en magnetisk styrtavla, en whiteboard eller en infotavla (se bild nedan), där färgkoderna anger vad som redan gjorts och vad som behöver göras i de olika stegen. Visualiseringen gör saker också konkreta, och inte teoretiska. Det underlättar i sin tur övergången till praktiskt genomförande.
Klicka på bilden för att förstora den.
Visuellt ledarskap är emellertid inte bara tavlor, färger och magneter. Visuellt ledarskap är ett verktyg som skapar en enhetlig helhet av olika mindre delar.
Litteratur
- Graban, M. (2012): Lean hospitals: Improving quality, patient safety, and employee engagement. 2nd ed. Boca Raton, FL: CRC Press.
- Mäkijärvi, M. (2013): Lean-menetelmä Suomalaisessa terveydenhuollossa – kokemuksia ja haasteita HUS:ssa. Sosiaali- ja terveysjohtamisen tutkielma. Tammerfors universitet, Tammerfors tekniska universitet.
- Paju, S. & Riekki, T. (2019): Järki töihin! Parempien työtapojen kehittämisopas. Jyväskylä: Tuuma-kustannus.
- Sangiorgi, Y & D. Service Design as an Approach to Implement the Value Cocreation Perspective in New Service Development. Journal of Service Research 2018, Vol. 21(1) s.40–58.
- Stickdorn, M., Hormess, M. E., Lawrence, A. & Schneider J. (2018): This is Service Design Doing. Publisher O’Reilly Media, Incorporated.
- Suneja, A.& C. (2018): Lean ja terveydenhuolto. Rajala, H. (fi. öv.) 2018. Helsingfors: Duodecim.