Delat ledarskap och självstyrning i omsorgstjänster

Text: Riitta-Liisa Larjovuori, Tammerfors universitet

Ledarskap har traditionellt betraktats som en del av arbetsuppgifterna till en utsedd chef och arbetsplatsens högsta ledning. I dagens arbetsliv förutsätts emellertid varje medarbetare ha förmåga att leda sig själv och sitt arbete och arbeta mot de gemensamma målen. Många arbeten – även utanför chefspositioner – förutsätter också förmåga att påverka andra och att styra andras arbete. Genom att främja de anställdas självstyrningsförmåga och att dela ledarskapet kan arbetet göras mer meningsfullt och tjänsterna smidigare.

I social- och hälsovårdsbranschen styrs verksamheten av många lagar, instruktioner och kvalitetsstandarder. Olika yrkesgrupper har tydliga egna roller och ansvarsområden. Branschen sägs ofta vara rätt hierarkisk, vilket syftar till exempel på tydliga maktförhållanden på arbetsplatserna och centraliserat beslutsfattande. Ofta är det nödvändigt att i någon mån hålla fast vid en del formaliteter och överenskomna tillvägagångssätt, för att man ska kunna säkerställa att viktiga beslut fattas på korrekt sätt och transparent och att arbetsdelningen är tydlig.

De existerande strukturerna tjänar dock inte alltid målet med verksamheten. Det går att hitta ännu fler motiveringar och anledningar till att ansvar och makt gärna får delas av flera personer inom en arbetsplats (Salovaara, 2018). I en värld som förändras allt snabbare är ett trögt och långsamt beslutsfattande inte ändamålsenligt med tanke på målen med verksamheten. Eftersom klienternas behov till exempel är allt mer mångfasetterade och varierande är det förnuftigt att ge dem som arbetar med klienter tillräckligt med spelrum för att utföra sitt arbete. Å andra sidan har det blivit betydligt enklare att få tillgång till och sprida information, vilket gjort att de anställda har allt bättre förutsättningar att fatta beslut. I vårdarbetet kan till exempel välfungerande datasystem och kommunikationskanaler främja självstyrningsförmågan. Alla ärenden behöver inte tas ”via chefen”, utan informationen för självständigt beslutsfattande kan finnas i datasystemet.

Ökad självstyrning förutsätter en ny typ av kompetens, förmåga att ta egna initiativ och mod att ta självständiga beslut. Personalen behöver ofta stöd, uppmuntran och också utbildning inför en ny verksamhetsmodell. I bästa fall gör ökad självstyrning arbetet allt mer meningsfullt, motiverande och smidigare, om de arbetsrelaterade besluten kan fattas på korrekt sätt och snabbt med förankring i klientarbetet. Det gagnar både anställda och klienter. Även chefernas arbetsbild förändras. I en modell med självstyrning ligger fokus på coachande ledarskap, med vilket de anställda vägleds att fatta självständiga beslut och att använda sig av sina egna styrkor. I bästa fall räcker tiden bättre till för den närmaste chefen att till exempel stötta de anställda och utveckla verksamheten.

FÖR REFLEKTIONER PÅ ARBETSPLATSEN:
  • Skulle de anställda och arbetsteamen ha förutsättningar att i högre grad själva fatta beslut om olika saker kring sitt arbete, och vad skulle det ha för fördelar?
  • Skulle beslutsfattandet och organiseringen av arbetet kunna göras enklare och snabbare på vår arbetsplats, utan att kvaliteten och ansvarsfullheten skulle bli lidande?
  • Är alla regler och tillstånd tillräckligt väl motiverade?

Självstyrning har en koppling till ledarskap

Olika modeller för styrning och organisering av arbete med större självstyrning har testats rätt mycket inom omsorgstjänster och speciellt i hemvården. Själva ordet självstyrning kan föra tankarna till individcentrerad verksamhet, där alla får utföra sitt arbete så som de vill. Självstyrning kan också betraktas som en modell, där medarbetaren lämnas ensam med utmaningarna i arbetet och där hen inte får det stöd hen behöver. De arbetsplatser i omsorgsbranschen som tillämpar självstyrning kännetecknas dock främst av att teamet som arbetar med klienterna har en central och självständig roll i beslutsfattandet och i organiseringen av sitt arbete. Verksamheten har vissa ramar och mål, men inom dessa ramar får teamet rätt självständigt fatta beslut som berör dess verksamhet.

Därför har man vid sidan av eller i stället för självstyrning den senaste tiden börjat tala om samstyrning. Med det avses att alla anställda eller ett team tillsammans utvecklar och väljer ut de bästa verksamhetsmodellerna, utan att ledningen eller någon enskild person hårt håller i tyglarna.

I självstyrning, samstyrning och delat ledarskap är det fråga om att ansvar och beslutsmöjligheter fördelas jämnare inom hela arbetsplatsen i stället för att en eller några chefer fattar besluten och styr upp arbetet. Filosofen Frank Martela (2017), som forskar i självstyrning och nya organisationsmodeller, ser frihet och ansvar som sammanflätade förutsättningar för en självstyrd organisation, eftersom medarbetarna bör ges friheter och eftersom de också bör kunna ta ansvar.

Hur förändra verksamheten?

En övergång till en mer självstyrd och mindre hierarkisk verksamhet sker inte av sig själv. I värsta fall presenteras självstyrningen för medarbetarna som en diffus reform, som kan se ut att leda till färre chefer, ökad arbetsbelastning och nya ansvarsområden som det inte ges mer resurser för att hantera.

Beakta följande i en kontrollerad övergång till själv- och samstyrning:

Utgå alltid från personalens och klienternas behov. Fundera tillsammans med de anställda över vilka saker som behöver utvecklas, vad som upplevs som onödig byråkrati och vilka saker som kan göras enklare. Vilka saker tycker de anställda att de självständigare vill fatta beslut om? Vilka saker behövs det stöd med?

Det behövs nytt kunnande. Både de anställdas och chefernas arbetsbild kommer att ändras, i och med själv- och samstyrningen ökar. Att kunna fatta beslut och komma överens om saker självständigt och inom mindre team förutsätter kompetens och nya arbetssätt.

Fungerande team. Det är viktigt att team eller arbetsgrupper fungerar väl, när besluten ska fattas närmare klienten. Det kan vara bra att fundera över storleken på och strukturen i teamen och att å andra sidan göra det möjligt att flexibelt flytta sig mellan teamen. Kommunikationen och samarbetet mellan teamen ska också fungera väl.

Kommunikation och transparens. När organisationen görs plattare ökar behovet av kommunikation. Informationen ska förmedlas effektivt utan mellanhänder, och den ska vara aktuell.

Ordning på ramar och strukturer. Till exempel i ett utvecklingsprojekt inom hemvården i Träskända stad märkte man att det var viktigt att komma överens om funktionella strukturer och tydliga ramar, som skulle göra det möjligt för teamen att arbeta självstyrt. För att tydliggöra ramarna behövdes det gemensamma diskussioner mellan ledningen och personalen kring gemensamma mål för verksamheten.

Stöd för problemlösning och utmanande situationer. Också en modell med självstyrning förutsätter tillvägagångssätt och stöd för hur problemsituationer kan lösas. Till exempel hos Buurtzorg används en modell för hur konflikter kan lösas på teamnivå. Om ett problem inte kan lösas är teamet förpliktade till att be t.ex. företagets egna, interna coacher om hjälp.

Diskutera spänningar i god tid. Många självstyrda organisationer har tagit i bruk en s.k. låg-tröskel-modell för konflikthantering, där medarbetarna uppmuntras att ta upp och diskutera saker som de upplever som störande först på tumanhand med den som saken gäller. Ifall någondera parten därefter upplever att problemet inte kunnat redas ut ska man be om neutral medlingshjälp av vilken tredje part som helst som båda kan acceptera, ofta en kollega. Därefter kan man vid behov be till exempel företagets HR-specialist att medverka i medlingen, och vid behov kan den högsta ledningen också involveras. Det viktiga är emellertid att medarbetarna själva bestämmer, om konflikten finns mellan dem, hur den ska lösas och att medlarna endast ger sitt stöd för att en lösning kan hittas.

Hur fattas besluten av självstyrda team?

– Exempel: Buurtzorg

Ökad självstyrning inom arbetsteam har testats i vårdbranschen framför allt inom hemvården. Det kanske kändaste exemplet är Buurtzorg i Nederländerna. Buurtzorg är en organisation som erbjuder hemvårdstjänster i Nederländerna. Företaget ha kring 15 000 anställda, och dess verksamhet bygger på regionala team som i hög grad får arbeta självständigt. Varje team består av ungefär tolv vårdare, som ansvarar för den praktiska verksamheten inom sitt eget ansvarsområde. Allt som allt sysselsätter företaget kring 10 000 vårdare, medan den administrativa personalen och företagsledningen består av endast 45 personer. Teamen får stöd av 15 coacher, som vid behov också ger assistans med att utveckla verksamheten och att lösa utmaningar. Både medarbetarna och klienterna hos Buurtzorg är nöjdare än genomsnittet, och verksamheten har varit effektiv också ur ett ekonomiskt perspektiv.

Teamen beslutar själva om organiseringen av sitt arbete, såsom hur nattskiften fördelas eller när teamet kan ta nya klienter. Teammöten utgör ett viktigt forum för beslutsfattande.

 Stegen i beslutsprocessen:
  1. Gruppen utser en ordförande eller en facilitator för mötet.
  2. Deltagarna föreslår ärenden för föredragningslistan, och de skrivs synligt ner t.ex. i ett blädderblock.
  3. Ärenden tas upp ett åt gången. Facilitatorn har i uppgift att ställa frågor som: ”Vad skulle du föreslå?” eller ”Hur motiverar du ditt förslag?”
  4. Under första behandlingsomgången kan ärendena preciseras eller omformuleras.
  5. Under andra omgången fattas beslut om vilka åtgärder de olika ärendena föranleder. Alla behöver inte vara av samma åsikt för att det ska kunna fattas beslut om verksamheten, men det kan inte fattas beslut som någon på goda grunder motsätter sig. Ibland kan det kring ett tema uppstå så mycket diskussion att det behöver behandlas vid en särskilt avtalad annan tidpunkt. Besluten fattas med den principen att de senare vid behov också kan omprövas, om det kommer fram ny, väsentlig information.

Metoden kallas ”solution-driven methods of interaction”, och den har utvecklats av Ben Wenting och Astrid Vermeer vid Instituut voor samenwerkingvraagstukken i Nederländerna.

Självstyrning är dagens melodi också inom hemvården i Finland

I Finland har till exempel Träskända stad låtit sig inspireras av Buurtzorg och ökat hemvårdsteamens påverkningsmöjligheter. Som ett resultat av utvecklingsprojektet som inletts 2017 ansvarar numera varje team självstyrt för det centrala i sitt arbete, såsom planering och organisering av klientarbete, fokusering av resurser, servicekvalitet och teamets kompetensutveckling och arbetshälsoverksamhet. Övergången till en mer självstyrd modell stöttades med coachning av både chefer och medarbetare bl.a. kring temana organisering och planering av klientarbete, kvalitetshantering och utveckling av arbetshälsa.

Utvecklingsarbetet har också lett till positiva resultat, eftersom personalens nöjdhet och uppfattning om sina påverkningsmöjligheter förbättrats och antalet sjukdagar minskat. Konkreta följder har också varit bl.a. att det uppstått nya typer av arbetsbilder och att chefsrollen förändrats. Chefsuppgifterna sägs ha förändrats från beslutsfattande till mer coachande och utvecklingsfrämjande uppgifter.

Närmare information om utvecklingsarbetet i Träskända kan läsas på webbsidan Kuntatyö 2030: Itseohjautuva kotihoito (öppnas i en ny flik).

Självstyrda hemvårdsteam, i enlighet med Buurtzorg-modellen, har testats även inom den offentliga sjukvården, NHS, i Storbritannien. Vårdarna som testat modellen har upplevt att självstyrningen i huvudsak fungerat väl inom teamen. Även klienterna har tyckt om modellen. Speciellt möjligheten att fatta beslut om verksamheten och om vården på teamnivå främjade flexibiliteten, tillgängligheten och effektiviteten i tjänsterna, och åtminstone för en del anställda gjorde den också arbetsplatsen attraktivare.

Utmaningar upplevdes framför allt med hur den självstyrda modellen fungerade ihop med den traditionella, mer stelbenta offentliga hälsovårdsorganisationen. Till exempel lönestrukturerna baserar sig på en praxis inom hela organisationen och är inte på samma sätt flexibla som de faktiska arbetsbilderna inom självstyrda team. (Drennan m.fl., 2018).

Klicka på bilden för att förstora den.

Litteratur
Tillbaka till Chefen som främjare av personalens välmående