Min informant arbetar inom en kreativ industri. Kreativa industrier är exempelvis: marknadsföring, design, konst, fashion, film, teknologiska mjukvaror, musik, skådespeleri (Koivunen & Rehn (red) 2009). Min informant arbetar främst med konst, musik och teater. Eftersom att organisationen som min informant arbetar för hela tiden har inslag av andra kulturer och projektarbetare från olika delar av världen betyder det att organisationskulturen präglas följaktligen av detta. Organisationskultur utgörs av kognitiva system vilka förklarar hur människor tänker, grundar och gör sina beslut (Pettigrew 1979 refererad i Tourish et.al 2002). Eftersom att min informants organisation hela tiden skiftar beroende på aktuella evenemang o.s.v. blir det svårt att kunna ha en bestående organisationskultur. Samtidigt poängterar Holden (2011) att en kulturell organisation har fler faktorer att fokusera på än endast vinst och förlust. Utan en kulturell organisation måste skapa kulturellt värde, vilket är någonting som min informant påpekade att är speciellt viktigt i dennes arbete. Informanten vill skapa kulturellt värde, som grundar sig på olika kulturer, som sedan skall förmedlas vidare till evenemangens deltagare och besökare/publik.

En ledare skall veta vart han/hon vill leda sin organisation, och skall kunna kommunicera den visionen åt sin anställda för att hjälpa dem fullfölja organisationens mål skriver Holden (2011). Detta var någonting som min informant svarade att var både lätt men samtidigt väldigt svårt. Min informant vet vilket kulturellt värde hen vill skapa till sina åhörare genom organisationens verksamhet, men samtidigt är det svårt att kommunicera ut en vision åt anställda, när endast en liten del av de anställda är fulltids anställda, och resten är människor som anställs för olika tider för olika evenemang och projekt. Dock menade min informant att detta även utgör charmen med dennes arbete. Att varje arbetsdag är olika och att min informant får arbeta med olika människor från olika kulturer för att tillsammans skapa kultur är det som driver min informant. Jag lade märke till att min informant älskar det som denna håller på med. Fastän min informant påpekade att arbetet betyder långa arbetsresor utomlands, långa arbetsdagar och mycket ansvar är det ändå någonting som min informant brinner för, vilket jag lade märke till. Samtidigt tror jag inte att en människa som skulle ha noll intresse av varken sin egen kultur eller andras kulturer skulle i längden orka/klara av att arbeta med det som min informant håller på med. Man måste ha ett genuint intresse för det, annars går det inte.

Det har varit jätte intressant att få intervjua och fördjupa mig i min informants vardag på dennes arbetsplats. Det har varit lärorikt att få insikter i hur mycket varje enskilt människas kultur kan påverka dennes vardag och hur detta tar sig uttryck i organisationer och evenemang som denne medverkar i. Jag har fått insikter i att man måste klara av att handskas med olika kulturer för att kunna överleva i denna allt mer globala arbetsmarknad. Samtidigt som jag lärt mig att det krävs mycket mer än vad jag någonsin trott att skapa kulturella evenemang, speciellt i kontexter där olika kulturer medverkar. Denna kurs har öppnat mina ögon och fått mig att inse att kultur, både organisationskultur och kulturell bakgrund,  påverkar vår omgivning i en otrolig omfattning, vilket är både fascinerande och skrämmande på samma gång.

//Maria

Min informant är i chefposition och ledarposition i dennes kulturorganisation. Informanten berättade att hen är ansvarig för att arrangera kulturevenemang, vars syfte är att deltagarna i evenemangen skall få en inblick och få ta del av andra kulturer. Detta betyder i praktiken att min informant reser runt i världen för att hitta olika musiker, konstnärer och andra kultur relaterade personer för att bjuda in dessa att medverka i min informants olika kulturevenemang. Alla artister som går med på att delta i dessa evenemang får självfallet betalt för deras insatser.

Någonting min informant påpekade att var speciellt svårt gällande dennes ledarposition var att få allting arrangerat utan att det uppstår konflikter eller krockar mellan alla medverkande, som har då olika kulturella bakgrunder. Min informant berättade att om man kommit överens om att ett genrep skulle börja klockan 13:00 var det ändå inte säkert att alla artister och medverkande dök upp till denna tid. Detta på grund av att det i vissa kulturer inte ”hör till” att komma i tid. Vilket följaktligen krockar med min informants kultur, där det anses ohövligt att dyka upp försent och speciellt om det handlar om att man skall delta i något evenemang där alla är beroende av att alla är på plats o.s.v.

I dessa situationer berättade min informant att man måste ta några djupa andetag och inte stressa upp sig eller bli arg, eftersom att det inte löser någonting. Utan istället påpekade informanten att man måste kunna vara kreativ och snabbt kunna komma på lösningar, istället för att sätta energi på att bli uppgiven och ställa till med bråk. Samtidigt berättade min informant att hen med tidens gång har lärt sig att bättre hantera dessa situationer. Hen har numera  mera erfarenhet av kreativ problemlösning och kunna lösa problematiska situationer som kan uppkomma. Kreativa lösningar menar Koivunen (refererad i Koivunen & Rehn (red) 2009) att utvecklas genom att ledaren hittar lösningar på problem, men att ledaren inte slutar där. Utan istället försöker ledaren att utveckla lösningen att bli ännu bättre och ännu effektivare. Detta är någonting som min informant berättade att just hen har blivit bättre på under årens gång på sin arbetsplats.

Holden (2011) poängtera att en ledare måste kunna handskas med den komplexa relationen mellan den enskilda individens idéer om etiska värden och de ekonomiska och sociala värderingar som härleds ifrån de kollektiva kulturella aktiviteterna. Detta förklarar exakt det som min informant ställs inför. Det vill säga min informant måste handskas med de komplexa relationer som alla enskilda individer har som härleds från deras kulturella aktiviteter. Vilket exempelvis kan vara då att man inte dyker upp på överenskommen tid.

Min informants ledarskap i dennes arbetsplats präglas inte endast av kulturkrockar när det gäller praktiska saker, utan även av krockar gällande ”kulturen”. Det vill säga min informants arbetsuppgift är att arrangera och ordna kulturevenemang och för att lyckas med detta måste hen leda så kallade ”knowledge workers” som Ibbotson och Darsø (2008) kallade dem för. Min informant skall även leda vad det är som dessa knowledge workers presterar, d.v.s. musik, teater o.s.v. Informanten berättade att det är svårt att kunna leda själva ”kulturen” och att påpeka saker som fungerar/inte fungerar i de kontexter som min informant arrangerar. Detta är någonting som jag själv skulle anse vara jätte svårt, att tvingas gå och säga till någon att det där som du just nu gör (exempelvis något specifikt musikstycke, teaterstycke) inte fungerar nu i detta kontext. Det är denna problematik som Ibbotson och Darsø (2008) poängterade att ofta uppstår för just kulturledare.

// Maria

Nu har jag äntligen fått kontakt med min intervjuperson som varit bortrest under en längre tid. Min informant berättade om en specifik händelse i hennes arbete som jag tycker tydligt beskriver problematiken när det gäller att både leda människor med olika kulturella bakgrunder och att ”leda” kultur.

Informanten berättade att hen skulle ordna och dirigera en barnkonsert. Barnen som skulle delta i konserten hade till en viss del olika kulturella bakgrunder och kom från olika delar i världen. Detta betydde att en del av barngruppen inte pratade samma språk som min informant och majoriteten av de andra barnen. Min informant berättade att det krävdes en stor del kreativitet för att kunna få ihop denna konsert. Informanten berättade att hen försökte mycket visa med händerna till de barn som inte pratade samma språk och man uppmuntrade barnen att sjunga med i sånger så gott de kunde fastän de inte kunde språket. Därutöver försökte min informant att skapa en trygg stämning där även dessa barn med annat modersmål och kulturell bakgrund kände sig trygga att kunna sjunga sånger på sitt modersmål. Efter många om och men så lyckades min informant att få dessa barn att sjunga och dela med sig av sina sånger. I slutändan blev det en konsert där alla barnen sjöng alla sånger, oberoende på vilket språk sången gick. Knappast blev vartenda ord sjunget rätt hela tiden, men det var inte det som heller hade varit målet. Utan målet var att skapa en barnkonsert med barn med olika kulturella bakgrunder och olika nationaliteter samt modersmål att tillsammans skapa någonting unikt, vilket de lyckades med.

Ibbotson och Darsø (2008) skrev att en kreativ ledare måste vara flexibel i sitt handlande, uppmuntra och inspirerad. Enligt min åsikt visade min informant egenskaper på alla dessa tre. Min informant lyckades med att uppmuntra och inspirera dessa barn att dela med sig av sina egna kulturers sånger och att våga sjunga sånger på ett annat språk. I sitt handlande lyckades min informant att utan ett gemensamt språk för alla deltagare, ändå kunna skapa en konsert som fick stående ovationer. Informanten fick även dessa barn att våga ta del av andra kulturer och lära sig av andra barn, barn med annat nationalitet och annat språk. Detta anser jag att är väldigt viktigt, att barn redan i ung ålder få ta del av andra kulturer.

I just denna specifik situation anser jag att min informant även visade prov på krosskulturellt ledarskap, vilket  Avolio, Walumbwa och Weber (2009)  poängterar att blir allt mer viktigt i dagens globala värld. Min informant visade att hen tar i beaktande och accepterar alla barnens olika kulturella och nationella bakgrunder och värderar, i detta fall, deras kulturellt betingade sånger. Hudea (2014) skriver att krosskulturellt ledarskap handlar just om att acceptera andra människors kulturer och värden.

//Maria

Kreativitet. Ett ord som klingar så glatt men innebär en hel del komplexa fenomen. Jag har nu läst mig in på kreativitet och kreativt ledarskap, eftersom jag tror detta kompletterar det som jag läst hittills. Som ledare behöver du vara kreativ, inte endast ifall du skall ordna ett kulturellt evenemang eller ifall du skall leda en organisation med olika kulturella bakgrunder.

Ibbotson och Darsø (2008) frågar sig huruvida en ledare skall kunna leda sina ”knowledge workers” (tycker det engelska ordet låter bättre än en svensk översättning ) som har mer kunskap om ämnet än ledarna själva. Samt hur skall ledaren se till att dessa ”knowledge workers” är både produktiva och kreativa? Ibbotson och Darsø (2008) menar att man skall leda utifrån sina kreativa begränsningar istället för att leda utifrån att sätta och uppfylla specifika mål. Kreativt ledarskap är balansgången mellan det framväxande och det redan bestämda. Det vill säga de evolutionära händelser som kommer ske trots/eller utan mänskligt ingripande och de önskade förändringar som man vill ske utifrån direkt handling och ledning (Ibbotson 2008 refererad i Ibbotson & Darsø 2008). Färdigheten att kunna leda kreativt betyder att ledaren måste kunna balansera mellan strikt och löst, det vill säga balansgången mellan att leda och les fair- ledarskap. För att lyckas måste ledaren vara flexibel i handlandet, uppmuntra och inspirera och visa empati för sina medmänniskor. (Ibbotson & Darsø 2008)

Det har inte alltid varit så självklart att prata om kreativitet och ekonomi, utan ihop sammanslagningen av de två begreppen kreativitet och ekonomi är en ny kombination. Endast några år sedan var det fortfarande så att kreativitet inte ansågs höra hemma eller passa in i kurser eller böcker om ekonomi eller ledning. (Koivunen & Rehn (red) 2009)

I dagens läge ser det dock annorlunda ut, och kreativitet i sammanhang med ekonomi är en kombination som måste tas på allvar. Dock är ju frågan ”Kan varenda en organisation/företag vara kreativt eller ej” lett till livliga diskussioner med olika svar. Ledare måste hitta lösningar på problem gällande praktiska frågor. När ledaren hittar lösningen på problemet, skall de inte sluta arbetet där. Utan Koivunen (refererad i Koivunen & Alf (red) 2009) menar att lösningarna alltid kan utvecklas att bli ännu bättre och ännu effektivare. Det handlar endast om kreativitet.

Det existerar i dagens läge så kallade kreativa industrier, vilka kan definieras som aktiviteter som har sitt ursprung i enskilda individers kreativitet, kunskap och talang och som har en potential att gynna samhälle och jobb skapande genom frambringandet och exploateringen av dessa intellektuella egenskaper. Kreativa industrier kan således vara exempelvis: marknadsföring, design, konst, fashion, film, teknologiska mjukvaror, musik, skådespeleri. (Koivunen & Rehn (red) 2009)

Således kan det konstateras att organisationen var min informant arbetar hör utan tvekan till denna kreativa industri. Denna litteratur om kreativitet, och speciellt kreativt ledarskap, kommer jag att otvivelaktigt att kunna koppla samman med min informants berättelser. Kreativitet kan sammankopplas med nästan allt som jag hittills även läst, vilket gör att det efter att ha läst ovan nämnda texter blir ännu mer intressantare att börja arbeta på projektarbetet.

//Maria

Källor:

Ibbotson, Piers. & Darsø, Lotte. (2008) Directing Creativity: The Art and Craft of Creative Leadership. Journal of Management & Organization (14): 548-559

Koivunen, Niina. & Rehn, Alf.(Red.) (2009) Creativity and the contemporary economy. 

Tourish och Pinnington (2002) skriver i sin artikel Transformational Leadership, Corporate Cultism end the Spirituality Paradigm: An Unholy Trinity in the workplace? om transformativt ledarskap (transformational leadership). Transformativt ledarskap har blivit ett ämne som fått allt mer uppmärksamhet igenom det ökade fokusen på företagskulturer och strävan efter samhörig kultur vilket utgör en konkurrensfördel, skriver Tourish et.al (2002).

Företagskultur utgörs av kognitiva system vilka förklarar hur människor tänker, grundar och gör sina beslut (Pettigrew 1979 refererad i Tourish et.al 2002). På den allra djupaste nivån utgörs kultur av komplexa uppsättningar av värden, föreställningar, tro vilka tillsammans utgör hur företaget styr sin verksamhet (Pettigrew 1990 refererad i Tourish et. al 2002). Transformativt ledarskap handlar enligt Tourish et.al (2002) om att ledaren skapar ett ”högre mål” för företaget och får företagets följare och hängivna medlemmar att sträva efter detta högre mål som representeras av att de är ”för allas bästa”. Det finns ingen orsak att anta att målen som utsatts av en transformativ ledare skulle grunda sig i ett djupare ömsesidigt intresse av alla företagets parter, och målet behöver således inte uttrycka hela organisationens verkliga intresse. Tourish et.al (2002) utgår ifrån en kritisk analys i sin text när de studerar transformativt ledarskap, och deras avsikt är att ifrågasätta huruvida man i sig behöver alls ledare. Samtidigt som författarna anser att aktuella modeller om transformativt ledarskap i dagens läge är bristfälliga och föreslår att nya utvecklas. Dock medger författarna  att transformativt ledarskaps teorier har en potential att befrämja auktoritära former inom organisationer.

Det var intressant att läsa en artkel som är mer av det kritiska slaget, och inte endast artiklar som ”stryker medhårs”. Eftersom ledarskap och kultur är ett sådant komplext fenomen är det nyttigt att man även i sina studier utgår ifrån en kritisk infallsvinkel.

//Maria

Källa:

Tourish, Dennis. & Pinnington, Ashly. (2002) Transformational Leadership, Corporate Cultism end the Spirituality Paradigm: An Unholy Trinity in the workplace?. Human Relations (55): 147-172

Jag har även fördjupat mig i Holdens (2011) bok Cultural Leadership Handbook: How to run a creative organization. Boken tar upp olika aspekter och utmaningar som man kan möta när man leder en kreativ organisation, d.v.s. själva ledarskapet, kreativitet, kultur, kulturella värderingar, kunskap etc.

En ledare skall veta vart han/hon vill leda sin organisation, och skall kunna kommunicera den visionen åt sin anställda för att hjälpa dem fullfölja organisationens mål skriver Holden (2011). En stor utmaning för en ledare är att kunna fördela rättvist organisationens resurser, kapital, människor och tid. Samtidigt poängterar Holden (2011) att en kulturell organisation har fler faktorer att fokusera på än endast vinst och förlust. Utan en kulturell organisation måste skapa kulturellt värde. Kulturellt värde skapas enligt Holden (2011) genom tre huvudsakliga sätt:

1. Genom den väsentliga kvaliteten av organisationens aktiviteter.
2. Genom instrumentella fördelar, som kan vara sociala- och/eller ekonomiska vilka skapas utifrån organisationens aktiviteter.
3. Samt hur organisationen sammankopplas med aktiviteterna och hur dessa påverkar organisationens anställa och organisationsklimat.

Genom att ha dessa tre faktorer i bakhuvudet kan en ledare skapa en uppfattning om organisationens kulturella värden och som tydliggör och uttrycker vad ledarens kulturella organisation ägnar sig åt menar Holen (2011). Holden (2011) fortsätter att poängtera att en ledare måste kunna handskas med den komplexa relationen mellan den enskilda individens idéer om etiska värden och de ekonomiska och sociala värderingar som härleds ifrån de kollektiva kulturella aktiviteterna. Detta anser jag är viktigt att lyfta upp och reflektera mera över. En ledare av en kulturell organisation har så många olika aspekter och faktorer som skall tas i beaktande när det gäller kultur och kulturella värderingar. För att vara en bra ledare skall man som sagt lyckas att respektera varje enskild individs värden samtidigt som de kollektiva värderingarna som skapats inom organisationen. Detta är någonting som jag tror min informant för projektarbetet kommer att poängtera att är en stor utmaning i dennes vardag på arbetsplatsen. Samtidigt som en ledare skall respektera och kunna ta anställdas enskilda kulturella värden i beaktande, så är ju en ledare (tyvärr) den person som även är den som tvingas ta beslut som kanske inte alltid gläder alla eller är 100% rättvist åt varenda enskild anställd. Det är en balansgång, och det kommer vara intressant att få höra vad min informant har att säga om saken.

//Maria

Källa: Holden, John. (2011) Cultural Leadership Handbook : How to Run a Creative Organization. Ashgate Publishing Group :  Farnham, Surrey, GBR

Jag har nu läst mig in på ledarskap ur ett kulturperspektiv, och speciellt ur en krosskulturell synvinkel. Hudea (2014) skriver att genom den ökade globaliseringen har det krosskulturella konceptet blivit aktuellt inom alla verksamhetsområden. Begreppet krosskulturellt  ledarskap är mer komplicerat än man kan tro vid första anblick, och Hudea (2014) definierar det enligt följande:

• när ledaren tar i beaktande, accepterar och förstår andra personers (anställdas, partners, leverantörers, kunders) vanor, normer, värden och övertygelser oavsett deras kulturella bakgrund när man fattar beslut och genomför beslut.
• olikheter i ledarskapsstilar (som har olika historiska bakgrunder, kulturella skillnader, regionala skillnader o.s.v.). Ledarskap är beroende av sin kontext, d.v.s. ledarskap är olika beroende på ursprung, omgivning, utbildningssystem och den sociala omgivningen.

Den enskilda individen har möjlighet att påverka i hur stor utsträckning man har kontakt med varierande kulturella tankesätt och beteenden (Hudea 2014). Samtidigt kan den enskilda individen själv bestämma hur mycket man lär sig av dessa varierande kulturer och accepterar dem och berikar sig själv och sin respekt för världens diversitet, fortsätter Hudea (2014).

En ledare har dock inte samma möjlighet att välja huruvida man är i kontakt med olika kulturer menar Hudea (2014). Utan för ledaren blir denna kontakt med olika kulturer en nödvändighet för att kunna utveckla en hälsosam och hållbar utveckling för sin organisation (Hudea 2014).

Hudea (2014) har utvecklat två modeller som jag tycker väldigt informativt sammanfattar och belyser krosskulturellt ledarskap. Figur 1 beskriver hur det oberoende av verksamhetsområde existerar diversitet inom och utanför varje organisation. Medan Figur 2 förklarar vad en ledare skall göra i en krosskulturell organisation för att uppnå framgångsrikt ledarskap.

// Maria

Källa:

Hudea, Oana. (2014) Cross-cultural Leadership. Manager (19): 45-52

Jag hittade ganska bra med litteratur om ledarskap som reflekterar om ledarskapet ur just ett kulturperspektiv. Jag kommer att fokusera på hur det är att leda en organisation som arbetar med kulturverksamhet (teater, musik, kulturevenemang) samtidigt som jag kommer att se hur det är att leda människor som har olika kulturella bakgrunder.

Avolio, Walumbwa och Weber (2009) poängterar just att det är allt mer viktigt att studera ledarskap ur ett krosskulturellt perspektiv eftersom organisationer blir allt mer globala. Avolio et.al (2009) fortsätter med att förklara att det finns variationer i definitionen av globalt ledarskap. Ett tillvägagångssätt menar att en ledare måste ha egen erfarenhet av att bo i många olika kulturer för att förbereda sig för ledarskapet. Medan en annan infallsvinkel fokuserar på vilka kompetenser ledaren måste besitta för att kunna leda effektivt och framgångsrikt.

Hudea (2014) definierar krosskulturellt ledarskap som:

1. när ledaren tar i beaktande, accepterar och förstår andra personers (anställdas, partners, leverantörers, kunders) vanor, normer, värden och övertygelser oavsett deras kulturella bakgrund
2. olikheter i ledarskapsstilar (som har olika historiska bakgrunder, kulturella skillnader, regionala skillnader o.s.v.)

Därutöver skall jag även fokusera till en viss del på hur det är att leda kultur och Ibbotson och Darsø (2008) poängterar problematiken när ledare skall leda kreativa artister i kulturella verksamheter, där artisterna själva har mer kunskap om ämnet än själva ledaren. Detta är säkert ett fenomen som uppstår ganska ofta kan jag tänka mig i just kulturella organisationer.

Det skall bli intressant att fördjupa mig mera i litteraturen och även börja koppla ihop teorin med vad min intervjuperson berättar om.

//Maria

Källor:

Avolio, Bruce., Walumbwa, Fred. & Weber, Todd. (2009) Leadership: Current Theories, Reserach, and Future Directions. Annual Review of Psychology (60): 421-449

Hudea, Oana. (2014) Cross-cultural Leadership. Manager (19): 45-52

Ibbotson, Piers. & Darsø, Lotte. (2008) Directing Creativity: The Art and Craft of Creative Leadership. Journal of Management & Organization (14): 548-559

I artikeln Lifestyle Meets Market: Bohemian Entrepreneurs in Creative Industries skrivet av Eikhof och Haunschild (2006) analyseras länken mellan kreativa arbetstagares livstil och arbetet genom man blir artist och en kreativ entreprenör. Kreativt arbete anses inte följa några regler och tycks vara spontant och oförutsägbart. Medan den kreativa arbetsmarknaden strävar efter att vara strikt, organiserade och ledd. Artikelns studie visade på att en bohemisk livstil tillåter artister att integrera självkontroll i deras artistiska arbetsliv och kunna marknadsföra sig själv på en konkurrerad marknad utan att förlora sin genuina kreativa arbetsmotivation.

Detta blir och utgöra en balansgång för dessa kreativa artister.  Man skall kunna ta i beaktande de ekonomiska aspekterna med att vara kreativ entreprenör och kunna sälja sin talang, men samtidigt även kunna upprätthålla sin spontana kreativitet och arbetsmotivation. Två faktorer som kan tyckas vara varandras motsatser, men som tvingas att kunna samspela för att dessa artister skall kunna leva på sin kreativitet.

Jag kunde tyvärr endast delta i halva gästföreläsningen med Astrid Huopalainen. Vilket betydde att jag kom till föreläsningen efter att man redan diskuterat artikeln och istället gått in på mera teori. Den stund som jag dock deltog i gästföreläsningen var givande och tiden gick åt att diskutera vad som definieras som konst och vem det är som definierar det. Det uppstod intressanta diskussioner deltagarna emellan och jag fick en inblick i hur många synsätt man faktiskt kan beröra fenomenet konst och kultur.

Nu ser jag framemot att fördjupa mig i kulturens betydelse ur organisationsperspektiv.

//Maria

Hej! Mitt namn är Maria och jag studerar för tredje året vid Handelshögskolan vid Åbo Akademi. Mitt huvudämne är företagets organisation och ledning och jag håller just nu på att skriva min kandidatavhandling. Alla org&led kurser berör ju på ett eller annat vis ledarskap, organisationer, individer o.s.v. men utöver det har jag även gått kurser som direkt berör ledarskap och kultur i organisationer. Därför känns det som om att jag redan har vissa insikter i vad ledarskap är och hur kultur kan tangeras till organisationer. Men man kan alltid lära sig mera, och jag är intresserad av att lära mig mera om hur specifikt ledare kan beakta medarbetares olika kulturbakgrunder. Detta eftersom globalisering är ett fenomen som blir allt mer aktuellt inom organisationsvärlden, och man som ledare onekligen måste kunna beakta och hantera olika människor kulturbakgrunder.

Jag kommer främst att fokusera på kulturledarskap ur en organisatorisk- och ledarskapssynvinkel, och berika och komplettera mina redan existerande kunskaper i ämnet. Därför kommer mitt projektarbete i denna kurs även att utgöras av intervju med en ledare inom en stor kulturorganisation. Personen i fråga leder både sina medarbetare som kommer från olika länder i världen samtidigt som personen även direkt leder kultur, som i detta fall består av musik, konst och teater.

Ser framemot en intressant kurs!

//Maria