Lifestyle Meets Market: Bohemian Entrepreneurs in Creative Industries

I den här artikeln av Eikhof och Haunschild diskuteras livsstil och den kreativa industrin. De talar om en syn på konstnärlighet utifrån ett perspektiv för ”konst för konstens skull”. Det anses vara en stor inspiration till många konstnärers motivation att arbeta med konst. Konstindustrin är mycket svår och handlar väldigt mycket om att marknadsföra sig själv och att vara sin egen manager.

Många om inte de flesta konstnärerna eller artisterna arbetar som egenföretagare eller med snutt-jobb och kortare projektarbeten. Därför är det många som måste lita på sin egen förmåga både som artist och som firma. Många tycker dock att de lever ett liv som hamnar någonstans mitt emellan, och artister ser sig själva som väldigt bohemiska. I artikeln kallar man dessa människor för bohemiska entreprenörer. Den bohemiska livsstilen har klassats av spontanitet och sporadiska inslag, att leva från hand till mun, av arbetslöshet och mycket mer. Arbete betraktades inte heller som ett sätt att få ihop något att leva för utan som ett redskap för att genom konsten uppfylla sig själv. I dagens läge är det svårare att klassificera bohemer i den klassiska meningen, eftersom också konsten industrialiserats, moderniserats och allt har blivit annorlunda genom teknologins utveckling också. En sak som inte har förändrats är artisternas livsstil i samband med arbete, som ännu tenderar att vara väldigt inflätade i varandra.

I till exempel Tyskland så är det mycket vanligt att man arbetar med en uppsättning på teatrar och arbetskontraktet gäller för endast den perioden. Kontrakten ligger ofta på ett år och är förhållandevis säkra om man jämför med marknaden på andra ställen. Även om det är bra så hamnar de också att ta andra jobb utanför teatern och måste även satsa på att få större roller vilket många tävlar om. Det betyder också att man måste röra på sig mycket och man måste kunna flytta runt, därav är det många som lever just så som det bohemiska livet beskrivs. De måste hela tiden kunna vara på olika ställen och kan ha ett jobb hundratals kilometer från det ställe man skall uppträda på under kvällen, bara för att hålla sig ute på marknaden och skapa de rätta kontakterna. Artister talade också om att det var viktigare att håla goda kontakter till människor inom teatern och att det var viktigare att uppskattas av regissörer än av publik. De tyckte inte heller att de gick till jobbet utan till teatern, vilket också kanske talar för tankesättet ”konst för konstens skull”.

Att leva och/eller bo i en bohemisk miljö är kanske något som man helt enkelt måste göra för att hålla sig inom de rätta kretsarna. Att vara beredd att helt enkelt dela kulturen och leva i den till förmån för ekonomisk vinning och materiella tillgångar, något som inte heller går om man skall kunna vara mobil och alltid redo att vara på väg dit var jobbet finns. Detta är saker som de flesta med ”vanliga” jobb inte skulle kunna tänka sig, osäkerheten och det att man inte riktigt kan planera något helt och hållet utan alltid måste kunna anpassa sig efter vilka tillfällen och möjligheter som ges eller framkommer.

Även om den bohemiska livsstilen har förändrat sedan man först började tala om konstnärer som en egen klass så är området väldigt osäkert även idag. Det är inte många som har fasta tjänster och som kan känna sig väldigt säkra i jobb inom kultursektorn. När det finns efterfrågan och utbud är det bättre men i ekonomiskt svåra tider kan man också tänka sig att kultur för den vanliga människan inte känns lika viktig och man har kanske inte råd att prioritera den. Det märks också i musiklivet att många har ett helt annat förhållande till konsten, kan jag av personlig erfarenhet säga. På sin höjd kan man få bensinpengar och lite mat för att köra 200 kilometer och uppträda någonstans. Många arrangörer förväntar sig att man skall göra allt gratis eftersom man ”får” visa upp sin konst, så är det säkert inom många andra konstformer också. Konstnärer är bland de få yrken, om man så vill, där det förväntas att man inte skall ta betalt och liknande. Det är inte möjligt att säga samma sak åt en rörmokare, ”fixar du rören och om det blir bra så kanske vi kan betala dig nästa gång, en liten slant i alla fall”. Vill man lyckas inom konsten så kanske det är nödvändigt att anamma en bohemisk livsstil, just för att inte gå miste om de få chanser som ges inom den här industrin.

Även om artikeln i sig beskriver teater världen så är den förmodligen inte mycket olik för artister inom andra konstformer. Personligen tror jag att ”konst för konstens skull” är en bra sak som håller konsten autentisk, men skulle det någon gång vara en mer förstående marknad för konst där det kan garanteras arbeten kanske det uttrycket skulle försvinna, då kanske konst kunde vara ett yrke för fler människor. Inom konsten är det svårt att hitta saker mellan bohem och yrke, därav kanske tanken om konst för konstens skull lever kvar, för att många som sysslar eller sysslat med konst hela sitt liv aldrig fått uppleva samma trygghet som många med ”vanliga” 8-16 jobb upplever.

// Andreas Kaján

Vi är alltså klara med vårt projektarbete och har skickat in det. Allt som allt så klockade vi in på ungefär 15 sidor. Rubrikerna i vårt arbete handlar om allt från kultur, ledarskap och kulturledarskap till historia om råa som förening och om personlig erfarenhet från att ha varit med och ordnat Råa- Live. Vi har även kommit fram till hur vi tror och tycker att universitetsföreningar fungerar bäst, genom delat ledarskap och gemensamma intressen som gör att många känner att de vill jobba starkt för vissa mål, som till exempel musiklivet i Åbo. Här är till exempel ett citat ur Joe Raelins teori om Leadership as practice, som vi känner att passar ganska bra in på just RÅA:

Deltagare (medlemmar) lär sig att lyssna på varandra och på att lyssna på sig själv genom andra. Meningen är att alla skall förhålla sig så till varandra att de har ett gemensamt mål om hur man skall samarbeta mot en aktiv interaktion mellan alla anställda (medlemmar). Raelin menar att det är genom detta ledarskap som man hittar sätt där människor talar och arbetar tillsammans och tänker tillsammans mot en gemensam verklighet av den situation man befinner sig i.

Vi har också funderat på gruppdynamik och vilka former av ledarskap som förekommer i mindre grupper. Som exempel har vi funderat på ledarskapet i band, vilket kan ses som mindre sammanhang där det utövas kulturellt ledarskap. Vi har också funderar på utmaningar för RÅA-Live och hur det kommer att vara framöver, och vilka förutsättningar det finns. Vi har även läst och jämfört det med hur större evenemang så som festivaler ordnas. Jag tror vi har lärt oss ganska mycket om kultur och ledarskap i vårt projektarbete och det har varit intressant att fundera kring ledarskapet i ett relevant sammanhang för oss som studeranden. Kursen i sig har varit bra, men vi hade hoppats på lite mer information/(gäst)föreläsningar om hur kulturledning fungerar i praktiken. Någon som kanske arbetar som kultursekreterare eller med att ordna evenemang eller med att leda kultur på något sätt. Då tror jag man kunde fått en mer komplett bild av ämnet.

// Andreas Kaján

Vi har haft flera möten och planeringssessioner innan vi börjat skriva på våra arbeten. I vår grupp delade vi upp vilka ämnen vi skulle skriva om och hur vi skulle vinkla dem för att få dem att handla om just RÅA – Live. Allt från ledarskap, kulturledarskap, gruppdynamik och planering försöker vi utreda och koppla till evenemanget. Även om det verkar lite som att vi i vissa rubriker och stycken skriver om lite samma saker så tror jag det är bra att beskriva det ur lite olika synvinklar eftersom vi också deltog i evenemanget på olika sätt. En som både arrangör och artist, en som artist och en som åskådare. Hur som helst så börjar vårt arbete vara färdigt och klart för att lämnas in.

// Andreas Kaján

Det här inlägget handlar om Joe Raelins artikel ”From leadership-as-practice to leaderful practice” och handlar om hur man kan se ledarskap uppstå ur sociala relationer istället för bara tankar kring ledarskap och en ledare som en stark individuell roll. LAS eller Leadership as Practice på ledare som en aktivitet istället för på karaktärsdrag och föreställningar om ledarskap som något heroiskt. Här tar man upp ledarskapets moral, relationer och emotioner istället. Raelin menar att de ledare som tar till sig den här formen av ledarskap har lättare att reflektera över sig själv och hur man påverkar andra, vilket leder till att man som ledare kan ha lättare att samarbeta och komma överens med andra.

Inom LAS modellen ser man på ledarskap som ett aktivt utövande där man lär sig efterhand och medan man då övar och blir en bättre ledare hela tiden. Det handlar inte om var människor säger och tycker utan om vad man kan uppnå tillsammans. Raelin säger att vissa även gått så långt som att jämföra metoden i ”Durkheimisk” anda, på så vis att en ledare behöver sådana som följer dem, de i sin tur litar på att ledaren står för deras åsikter och så vidare. Det betyder att de inte existerar utan varandra och att makten i princip är lika mellan dem, bara att ledaren är ansiktet utåt. I teorin om LAS så skulle alltså en bra sammanhållning mellan grupper och individer bilda ett sorts ledarskap. Ledarskap har blivit en social process som är grundad i horisontella relationer som uppstår i utövande av LAS och då suddas top-to-bottom relationer ut som annars kan ses som väldigt typiska för en klassisk eller heroisk syn på ledarskap. LAS kan enligt Raelin sammanfattas med de fyra ”C:na”, vilka är collaboration, concurrency, compassion och collectiveness.

För att sammanfatta Raelins tankar så är det att den här formen av ledarskap någon som leder till att människor arbetar och tänker tillsammans mot ett gemensamt mål och mening där alla ingår i samma sociala interaktion.

// Andreas Kaján

Vi har hållit vårt andra planeringsmöte inför projektarbetet. Under det första mötet satte vi upp något slags mål och överblick för vad vi skulle göra. Vad vi kom fram till var att det skulle vara roligt att skriva om något som är nära oss som studeranden och som musikintresserade, därav bestämde vi oss för att skriva något om rockföreningens evenemang RÅA – Live.

Nu har vi alla läst in oss lite på olika källor och litteratur så under vårt planeringsmöte försökte vi se över vad vi hade läst om och om vi kunde använda den kunskapen och hur eller till vad. Vi försökte strukturera upp hur projektet skulle se ut och delas in så vi skrev upp några rubriker på var att jobba kring. Vi kommer försöka få med ledarskapets kultur, att leda kultur som konst och sedan gå över till hur ledarskap fungerat under rockföreningens evenemang. Då gäller det att se på hur några personer i föreningen sett till att hålla koll på 15 band (ca. 75 personer) före och under evenemanget. Därav tyckte vi att man också kunde läsa om till exempel gruppdynamik (t.ex. I band) och hur man jobbar mot ett gemensamt mål, i det här fallet RÅA – Live. Andra kategorier som vi tänkte försöka se på är finansieringen, därför tänkte vi intervjua RÅAs kassör om detta och om planeringen inför evenemanget. Vårt mål är att få en bra bild av hur evenemanget genomför ur ett ledarperspektiv och att se på andra perspektiv av ledarskap som kan förekomma i olika former som har med musik att göra.

// Andreas Kaján

I det här inlägget kommer jag att reflektera över Ian Sutherlands artikel Cultural Leadership: Mobilizing Culture from Affordances to Dwelling som publicerades i The Journal of Arts Management, Law, and Society, 2010. Den här artikeln handlar om aspekten att leda inom kultur som konst och är mycket intressant. I artikeln tar man upp ledarperspektivet på både den finansiella och administrativa sidan när man jobbar med kultur. Sutherland skriver tidigt i sin artikel att kulturellt ledarskap handlar om att uppmuntra engagemang inom och till olika kultur evenemang och satsningar. Varför en ledare skall uppmuntra andra människor till att delta i kulturella evenemang är därför att man måste tro på att människor mår bra av att ta del av kultur. Sutherland menar att många som i sin professionella yrkeskarriär sedan valt att arbeta med kultur oftast är sådana som själva varit engagerad i kultur sedan de var små, via familjen eller att de på egen hand alltid sysselsatt sig genom att arbeta med och för kultur.

Många uttrycker det så att kultur är något som får människan att må bra, något som också många organisationer/städer/länder skriver om i sina program för kultur. För en ledare inom kulturen är det inte bara det statistiska resultatet om kulturens goda egenskaper som är viktigt utan det att man kan inspirera och nå ut med kultur till andra människor. Sutherland menar att ledare kan se vilka goda resultat som kulturen leder till i alla situationer och hur kulturella satsningar kan växa från gräsrotsnivå till något mycket större som påverkar väldigt positivt i nästan alla meningar. När Sutherland intervjuade människor som jobbade med att leda kultur sa de också att det handlar om att leda en tro på att kulturella värderingar och förmåner som ett koncept för den grupp av individer som ser en som en ledargestalt. Det står också att kulturella värderingar är större än varje enskild del och att kulturella ledare ofta arbetar med kultur därför att de har en personligt passion och engagemang för kulturen.

Sutherland skriver också att kulturella ledare ofta har en högre utbildning och ofta en lång karriär inom många olika områden av kultur. Han menar också att för många ledare är kulturen en identitet och något som ligger en väldigt nära hjärtat, vilket ofta kan betyda att de här ledarna ser sitt jobb som en del av sig själva och som något som är viktigare att nå ut med, viktigare än att den egna socioekonomiska situationen. Det viktigaste som jag tror Sutherland vill få fram är att kulturella ledare ofta gör vad de gör utav ett eget personligt intresse som man själv mår bra av att arbeta med och därför vill nå ut med till andra.

//Andreas Kaján

Cultural Leadership Handbook : How to Run a Creative Organization

Eftersom det vart lite oklart i vad blogg-inläggen skall handla om så har jag först nu kommit igång med dom bättre. Jag har börjat läsa en del av den litteratur som vi har delat upp mellan oss i gruppen för projektarbetet. Den här första källan som jag kommer att reflektera över heter Cultural Leadership Handbook : How to Run a Creative Organization och är skriven av John Holden och Robert Hewison och är utgiven 2011, så den är en väldigt relevant bok om ledarskap. Vissa källor tyckte jag att kunde lämnas bort eftersom 1993 inte är så relevant mera.

Boken i sig handlar inte så mycket om ledarskap i samband med kultur utan jag upplever det som att man försöker förklara kulturen kring att vara i en ledande position. Nästa inlägg som jag kommer att skriva kommer behandla kultur som konst och musik i samband med ledarskap. Kultur kan upplevas som en omgivning med regler, normer och så vidare, eller som konsten. I det här sammanhanget är det kulturen som har att göra med regler, normer, uppförande, skillnader, gemensam grund, mål, visioner och allt vad som kan tänkas höra företagskulturen till.

I boken diskuteras egenskaper som en ledare skulle vara i behov av och vad de borde sträva till att uppnå i hur man bemöter andra människor, de människor man skall leda helt enkelt. Holden och Hewison talar om att kunna inspirera, delegera, skapa mål och mening, skapa värden. De nämner också kreativitet och innovation som något en ledare skall besitta eller i alla fall ha förmågan att uppmuntra hos sina anställda. Att kunna skapa en uppfattning om mening (sense of purpose, låter bättre på engelska) är också något som ledare bör göra. De talar också om tre pelare för en ledare, engagemang, service och tillit, en ledare som kan skapa detta kring sig borde vara en bra ledare. Det svåra är alltid att behålla sina medarbetares förtroende och tillit, något som tar länge att bygga upp men som kan raseras väldigt snabbt. I boken omnämns tillit som ett socialt kapital, ett av de absolut viktigaste, desto större tillit det finns mellan individer, desto större tillit mellan olika grupper finns det och det leder till större tilltro. Om man förlorar tilliten är det väldigt snabbt hänt att det skadar både ditt rykte och de kulturella värderingar man byggt upp.

”Vänskap kan inte finnas utan förtroende och förtroende inte utan integritet.” – Samuel Johnson

// Andreas Kaján

Gästföreläsning med Astrid Huopalainen

Måndagen den 30.4 fick vi delta i en gästföreläsning med Astrid Huopalainen. I Huopalainens presentation fick vi ta del i bland annat ledarperspektiv, praktisk tillämpning, teori anknuten till verklighet, vad kultur branschen har att erbjuda och en inblick i ledarskap i kulturorganisationer.

Begreppet ledarskap är till exempel viktigt att komma ihåg att det inte har någon entydig definition, men har haft en klassisk innebörd av att vara heroiskt, individ-centrerat och handlat mycket om vilken position man innehar. Ledarskap har under senare tid gått mot att vara mer relationellt, något som alla delar inom organisationen, vilket leder till just ett relationellt och kollektivt perspektiv. De nya tankegångarna om ledarskap är att det är mångfacetterat och är ett processuellt fenomen som uppkommer vartefter. Karaktärsdrag är att ledarperspektivet i större grad omfattar processer, kontexter och relationer. En sak som är klar är att ledarskap byggs upp genom sociala dialoger som omfattar händelser och olika förlopp.

Huopalainen talade också om ledarskapets estetik, även om man inte tänker på det så gör det väldigt mycket i hur man upplever att en ledare borde vara. Till exempel så uttrycks estetiken i hurdant språk en person använder sig av. En ledare kan vara berättande, måla upp bilder genom ord och kunna rama in det som sägs. Förutom den verbala delen så är det viktigt att kunna använda kroppsspråk, gester och indikationer som visar till att man är intresserad av ämnet och av andra personer. Det är viktigt att också i kroppsspråk och i hur man håller sig och är kunna visa att man har ledaregenskaper. Autenticitet är en annan uppskattad förmåga, om en ledare känns autentisk och inte har ett ”påklistrat” intresse för ämnen, andra människor, personal eller vad det nu kan vara så upplever folk ofta att en sådan ledare faktiskt är insatt och en sådan som går att lita på.

Den nya stilen av ledarskap kallas post-heroisk, här har fokusen skiftat från individ till kollektiv, från kontroll till lärande, ledaren själv mot förhållandet till andra, att ha makt över någon till en fördelad makt med andra och från huvud till kropp och känslor, det vill säga den estetiska delen av ledarskap. Jag tyckte att Huopalainens föreläsning var väldigt intressant och jag tyckte att jag lärde mig mycket om olika ledarperspektiv. Ibland kändes det som att vi kunde ha gett vår föreläsare mer tid till att föreläsa om ämnet och dra ner på våra egna diskussioner och argument, även om det är bra att en föreläsning skapar diskussion. Jag tyckte också att aspekten av kultur inte framkom lika bra som jag hade velat i samband med ledarskap, men hur som helst så lärde jag mig en hel del om andra relevanta teorier/drag om vad ledarskap innebär.

/ Andreas Kaján