För mitt sista personliga blogginlägg och litteraturinblick valde jag att bekanta mig med Johan Åhgrens examensarbete ”Att locka publiken till musiken – Samarbete, marknadsföring och publicitet under två konserter på Kulturhuset”. Avhandlingen är aktuell då man tänker på min bakgrund hos Åbo filharmoniska orkester och jag hoppades att avhandlingen på något sätt kunde avrunda eller sammanfatta kursen, publik är ändå en av de väsäntliga och i vissa fall avgörande faktorerna inom kulturbranschen.

Avhandlingen utgår från Kotlers fyra p:n; produkt, plats, pris och påverkan. De fyra p:na är i konsertsammanhang mycket enkla att förstå, eftersom konserten (produkten) är objektiv, dvs. finns på  en plats, kostar ett viss pris och har en viss påverkan på dess lyssnare. Utöver detta skulle Åghren (2004) lägga till ett till ”p” för personal till teorin, enligt honom är det avgörande för evenemanget hur effektivt personalen samarbetar sinsemellan. Publicitet får man effektivast genom att ha en bra produkt (konsert) som median skriver om, detta är dock inte självklart inom alla kulturbranscher eftersom efterfrågan och intresset varierar stort beroende på utbudet.

Jag håller med Åhgren om hur viktigt det är att personalen samarbetar effektivt, detta gäller inte endast på den administrativa sidan, utan även ett effektivt samarbete mellan den administrativa och den konstnärliga sidan gynnar slutprodukten. Speciellt eftersom den konstnärliga sidan (i mitt fall musikerna) ofta har en annorlunda vision/synpunkt på konserten/slutprodukten, ifall samarbetet inte löper i denna knytpunkt kan det leda till inre konflikter som givetvis har en effekt på konserten/slutprodukten. Därför lönar det sig inte att underskatta det femte p:et.

Åhgrens avhandling går att läsa här:
http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:444792/FULLTEXT01.pdf

Utöver intervjun med Wallmans så hade vi möjligheten att ställa samma frågor till teaterrestaurangen Teatteriravintola Kakikanaa i Helsingfors. Detta möjliggjorde att vi kunde jämföra svaren med varandra och vidare se hur nöjesbranschen skiljer sig i Sverige och i Finland ur ett ledarskapsperspektiv. I ett tidigare blogginlägg jämförde jag Sveriges och Finlands kulturer med hjälp av Hofstede´s kulturella dimensioner, denna jämförelse gav redan några riktlinjer om vad som skiljer kulturerna i bägge staterna. I detta inlägg kommer jag att analysera Teatteriravintola Kaksikanas svar ur ett kulturledarskapsperspektiv.

Dessa frågor ställde vi:

1) Hurdant ledarskap utövar ni? Administrativt och konstnärligt?
2) Vem står för innovationerna för nya koncept inom företaget? Hur
mycket kan artisterna påverka besluten?
3) Vilka upplevelser erbjuder ni, varför?
4) Vad anser ni vara en lyckad upplevelse för kunderna?
5) Hur ser er marknadsföringsstrategi ut?

Så här svarade Sten Selin (en av ägarna):

1) Martin och jag jobbar båda full tid (dvs 9-14h per dag) på restaurangen. Huvudsakligen står vi i köket under kvällarna och ibland under lunchen. Vi försöker dela upp arbetet så att badå eller åtminstone en av oss kan sköta administrativa uppgifter varje morgon. Ftf har vi paus med shower över sommaren ända till slutet av augusti. Detta innebär att vi sköter luncher på tumanhand och gör därför office på kvällarna. Vi har försökt utveckla ett system där våra anställda har relativt mycket frihet för att de ska lära sej att driva restaurangen då när vi är borta. Tills vidare är vi nog på plats alla dagar och går igenom alla processer med personalen.
2) Martin och jag gör alla beslut gällande artister som skall uppträda hos oss. Mycket fram och tillbaka planerande med agentter och managers. Planerande och bokande av programmet tar upp en stor del av vår tid fast vi också har en anställd till vars uppgifter det hör att sköta kunder och en del artister. Vi har en strikt linje gällande artisterna att de skall möta oss halvägs med kommisioner och shower så att alla gynnar lika mycket av samarbetet. En del av artisterna utövar också egen marknadsföring vilket förståss är ett bonus.

Menyer och beställningar sköts i sista hand av Martin och mej

3) Show and dinner är vårt koncept. Detta innebär att kunden kommer och äter en meny/ala carte varefter de blir underhållna av dagens show. Showens tidpunkt beror lite på artisten. Exempelvis brukar jazzband börja kl.18.30 tiden medan stand up börjar mellan 21.00 och 22.30. Vi erbjuder också catering service och givetvis privata evenemang som kan skräddarsys enligt kundens vilja. Vi hade t.ex. en privat tillställning med wild west tema i april.
4) Vi vill i första hand att kunden skall njuta av maten och drycken eftersom vi har mest kontroll över kvaliteten av dem. Showernas kvalitet är förståss också mycket viktigt. Därför är byggandet av programmet så svårt och kräver mycket tid.

5) Vår mail och netsidorna är vår överlägset största “lifeline” när det kommer till synlighet och bokningar. Vi brukar därför alltid linka våra reklamer till kaksikanaa.fi. Där finns all info om shower och menyer. På facebook brukar vi boosta vissa evenemang och i alla gratis tidningar samt på netsidor som nyt och stadissa och dylika matas alla våra shower in för att vi ska få synlighet. Artiklar i tidningar och på netet om oss har också visat sej vara bra reklam. Hittils har vi inte gjort mera än 1 reklam i större tidningar. (25.5 gjorde vi reklam för Mark Levengood i HSB)

Efter att bekantat sig med svaren märker man att det är frågan om ett mindre företag med endast två personer (Sten och Martin) som sköter de stora administrativa och konstnärliga dragen i teaterrestaurangen. Utöver detta har de en anställd vars uppgift är att sköta kommunikationen och bokningarna av artisterna. De upplevelser de erbjuder är enligt Sten show and dinner, showerna följer inget exakt tema utan kan variera mellan jazz, stand up eller t.ex. dans. Även då man besöker restaurangens hemsida så märker man att utbudet är rätt så varierande, kalendern är fylld med olika sorts shower (Kaksikanaa, 2015). Det verkar snarare som om företaget försöker nå ut till en större publik än att fokusera sig på någon speciell kundgrupp med specifika preferenser. Detta tycks vara en bra lösning då efterfrågan i Helsingfors inte är så stor som i t.ex. Stockholm eller andra metropoler var det även går att finna upplevelserestauranger med specifika teman.

En upplevelse kan engagera åskådaren på många olika dimensioner beroende på upplevelsens art. I teaterrestaurangens fall är det snarast frågan om ett passivt deltagande var åskådarna sitter vid ett bord och observerar uppträdandet. Åskådarna sugs in i showen och upplever underhållning. (Pine, Gilmore, 1999) Förutom underhållning i mån om shower så erbjuder Kaksi kanaa även upplevelser i form av delikat mat. Genom att engagera människans olika sinnen, gärna så många som möjligt på en och samma gång, så desto större sannolikhet är det att lyckas i att erbjuda en oförglömlig upplevelse. Det enklaste sättet att göra en tjänst mera oförglömlig är att bjuda på mat eller dryck till. (Pine, et al., 1999) I fallet Kaksi kanaa erbjuds det åtminstone fyra av fem sinnestillfredsställande upplevelser, smak-, doft-, lukt-, hörsel- och synsinnet tillfredsställs av restaurangens utbud. Ur ett upplevelseekonomiskt perspektiv är detta exakt det vad företag inom upplevelsebranschen borde sträva efter. Sten nämner även i intervjun att Kaksi kanaa strävar efter att erbjuda så god mat som möjligt eftersom det är det enda konceptet de helt och hållet kan kontrollera, således försöker de säkerställa att åtminstone smaksinnet får tillfredställning.

Pine, Joseph., Gilmore., James (1999) The Experience Economy. Harvard Business School Press Boston, Massachusetts

Kaksi kanaa (2015) URL: http://kaksikanaa.fi/ (läst: 27.8.2015)

Jag och Corinne kommer i projektarbetet att bekanta oss med mångsidiga upplevelsekoncept i nöjesindustrin och hur det är att leda sådana koncept ur ett kulturlednings perspektiv. Då jag och Corinne började söka efter mångsidiga nöjes koncept i Finland så stötte vi inte på så många show eller kabaré koncept, det närmaste vi kunde hitta var Teatteriravintola Kaksikanaa i Helsingfors som erbjuder teater/show och mat. Vi ville inte nöja oss med den finska marknaden, utan sökte därför efter koncept i Sverige. De upplevelseföretag vi fick kontakt med var Wallmans och Hamburger Börs, två upplevelsekoncept som erbjuder show, mat och nattklubb i en större skala, närmare om deras verksamhet och kulturledarskap i senare inlägg. Det vi dock blev intresserade av var att varför det finns så litet utbud av liknande koncept i Finland, och frågeställningen hurdana upplevelser njuter finnen av?

Då vi jämför kultur i Finland med t.ex. kultur i grannlandet Sverige så tänker vi automatiskt på några trygga stereotypiska drag; finnen kan inte ha roligt utan att vara full medan svensken spontant kan sjunga med allsång på skansen. Då vi tar ett steg längre och funderar på upplevelseekonomin och på olika kabaré upplevelsekoncept som finns nära till hands, så märker vi fort att det i Finland inte finns något upplevelsekoncept så som Wallmans, eller något företag som skulle erbjuda show på samma nivå. Wallmans lovar sina kunder att de kan vara 100 % säkra på att få en magisk upplevelse som lever kvar länge (Wallmans, 2015), i Finland lovar ingen detta, är finnen för svår, för blyg eller kanske vi helt enkelt inte njuter av show på samma nivå som våra kära grannar. För att forska närmare i kulturskillnaderna bestämde jag mig för att jämföra Finland och Sverige genom att använda Geert Hofstede’s Cultural Dimensions (2015).

I modellen ingår det sex dimensioner; power distance, individualism, masculinity, uncertainty avoidance, long term orientation och indulgence. Både Finland och Sverige har ett lågt resultat i power distance, vilket betyder att man respekterar faktorer som jämlikhet, självständighet, decentraliserad makt och avståndet mellan undersåte och ledare är inte långt. Båda länderna är även rätt så individualistiska (Finland 63/100 Sverige 71/100), detta innebär att man förväntas ta hand om sig själv och om sin kärnfamilj endast. Sverige har en mycket feministisk kultur, detta innebär att kvalitén i livet är mottstocken för framgång, medan mottstocken i maskulina kulturer skulle vara finansiell framgång. I feminina kulturer strävar man efter att ha det bra och man gynnar fritid. Finlands kultur kan även ses som feminin (26/100), men inte lika feminin som Sveriges (5/100). (Hofstede, 2015)

Största skillnaden i ländernas kultur hittar vi enligt Hofstedes Culture Dimensions i uncertainty avoidance dimensionen. Finland har ett relativt högt tal (59/100), vilket innebär att det finns ett behov att följa regler, riktlinjer och gamla normer, utöver detta kan det vara svårt att ändra på attityder och synsätt. Sveriges poäng i samma dimension är 29/100, detta innebär att man i Sverige har en mer avslappnad attityd, innovationer ses inte som dåliga och man accepterar lättare faktorer som avviker från normen. Finlands resultat i long term orientation indikerar att kulturen kan anses som normativ. Indulgence dimensionen visar i vilken utsträckning människor försöker kontrollera sina begär och impulser. I båda kulturerna anses det vara relativt lätt att visa sina känslor i form av att ha roligt och njuta av livet, dock är Sveriges resultat (78/100) högre än Finlands (57/100), vilket innebär att t.ex. fritid och att njuta av livet anses som mycket viktigt. (Hofstede, 2015)

Trots att Finland och Sverige är grannländer och har en relativt likadan kultur så kan man hitta även rätt så stora skillnader, och sådana skillnader som kan påverka efterfrågan på upplevelsekoncept som Wallmans och Hamburger Börs erbjuder. Sverige har en mycket feministisk kultur, detta betyder att livskvalitén är mottstocken för framgång, detta innebär även att man är redo att spendera mera pengar på faktorer som påverkar livskvalitén. Detta kan betyda att man är redo att spendera mera pengar på nöjesupplevelser som Wallmans och Hamburger Börs. Hofstede’s (2015) kulturjämförelse visar även att man i Sverige har en mera avslappnad kultur, man behöver inte lika noga följa normer och regler. I nöjesbranschen kan detta betyda att man i Sverige lättare slänger sig i något nytt, spontant och ovant. I den finska kulturen kan det vara svårt att spontant slänga sig i något nytt och ovant, man håller sig hellre närmare bekanta och trygga koncept istället för att prova på något alldeles nytt.

Efter att ha jämfört Finlands och Sveriges kulturer med Hofstede´s Country Comparison tool så är det inte längre ett stort mysterie varför nöjesindustrin i Finland och Sverige är olik och varför koncept som Wallmans och Hamburger Börs inte ännu etablerat sig i den finländska nöjesindustrin. Dock måste man även minnas att efterfrågan i Helsingfors är mindre än i t.ex. Stockholm.

Källor

The Hofstede Centre – Country Comparison (2015) URL: http://geert-hofstede.com/countries.html

Wallmans (2015) URL: http://wallmans.com/

Åbo filharmoniska orkesters utomhusspektakel 7 kukkulaa soi ordnades förra lördagen 9.5 med stor framgång. Dagen var solig och kullarna lockade över 5000 öronpar, utöver detta följde över 5000 åskådare världen runt med evenemanget på nätet. Utöver mängden åskådare så fick evenemanget även stor uppmärksamhet i sociala medierna, över 200 tweets, 100 bilder i Instagram med #7kukkulaa och över 200 nya gillare på Åbo filharmoniska orkesters Facebook-sida. Evenemanget överträffade allas förväntningar.

Orkesterns intendent Emilie Gardberg kommenterade evenemanget på följande sätt i YLEs artikel ” ’Ihan kreisi idea’ pistää koko kaupungin soimaan” 9.5.2015: (fri översättning) ”Vi ville göra något galet för att uppmärksamma orkesterns jubileumsår. Åbo och att vara Åbobo i staden med sju kullar lyftes fram som teman”.

Då Emilie fick springa på intervjuer de sista veckorna före spektaklet fick jag hålla i trådarna och se till att det praktiska blev skött. Jag märkte snabbt att musikerna inte är en lätt grupp att arbeta med, största oron väckte vädret och faktumet att de ska uppträda utomhus. Då vissa såg evenemanget som en möjlighet och som ett stort spektakel kunde andra inte förstå idén bakom det hela. Visst är det så att en symfonikonsert lider av att musikerna är utspridda på sju olika ställen och att de inte har direkt kontakt med dirigenten. Det som många musiker inte förstod var att detta evenemang hos den administrativa personalen sågs mera som en PR-kampanj än som en vacker och perfekt konsert. Under detta projekt kunde jag se hur svårt det är att utveckla ett ”klassiskt” koncept samtidigt som man respekterar den enskilda musikerns talanger. Som John Holden och Robert Hewison (2011) beskriver i The institutional value triangle i boken How to run a Creative Organization så måste den kreativa organisationen sträva efter att kontinuerligt göra nya kreativa saker och samtidigt respektera dess historia. I detta evenemang hyllades den 225-år långa historian med ett modernt och galet evenemang. Samtidigt bevisade evenemanget att orkestern vågar stå ut och prova på sin publiks och musikers gränser, något som enligt Holdet et.al (2011) är viktigt för att skapa tillit mellan ledningen, musikerna och åskådarna.

Evenemanget 7 kukkulaa soi är även ett ypperligt exempel på en kreativ lösning ur boken Lupa toimia eri tavalla av Anssi Tuulenmäki (2010). Tuulenmäki (2010) beskriver hur viktigt det är för en organisation att kunna se kunder även utanför sin egen kundgrupp, avgörande här är att skapa värde även för dem som inte köper något av dig. Då kan dessa med större sannolikhet bli dina kunder i framtiden.

Då man ordnar utomhusevenemang i Finland så är värdet en avgörande faktor, utan uppehåll skulle evenemanget inte har lyckats lika bra.

//Matti

Boken Cultural Leadership Handbook : How to Run a Creative Organization (2011) av John Holden och Robert Hewison handlar inte endast om hur man leder en kulturorganisation utan även om hur du som ledare använder kreativa talanger för att bli en kulturell aktör. Holden och Hewison (2011) förklarar även hur en kulturell organisation skapar vinst. Det kapitalistiska tankesättet ser vinst som mängden pengar som blir nederst i resultaträkningen, det som man inte tänker på här är vad en kulturell organisation erbjuder, den erbjuder vinst åt åskådaren i form av livsglädje, inspiration mm. Denna kraft, inspiration eller vinst skapar vinst på andra håll genom att människorna mår bra. Ytterligare ifall en kulturorganisation lyckas bedriva finansiellt lönsam verksamhet så är det mycket bra, och detta är även en av bokens mål.

Boken är indelad i åtta delar vilka behandlar, motivation, värden, ledarskap, samarbete, kreativa processer, pengar och praktiska resultat. Delarna innehåller praktiska exempel och övningar åt läsaren. Vissa övningar kräver praktisk erfarenhet, boken kunde därför ses som mer passande åt människor med tidigare erfarenhet från kultursektorn. I en övning i ledarskaps delen ska läsaren skapa en karta över organisationen, i kartan ska det framgå vilka grupper eller människor som påverkar organisationen, varifrån får organisationen sina influenser, och hurdana hierarkiska relationer det finns i organisationen. När detta är gjort ska man analysera den direkta arbetsmiljön och hurdana meningsskiljaktigheter det finns inom organisationen. Meningen med övningen är helt enkelt att se på organisationen från en annan vinkel. Så som i denna övning så behöves det arbetserfarenhet även i de flesta andra.

Boken innehåller inte endast övningar och exempel från praktiken, utan även intressanta punkter och figurer. The institutional value triangle beskriver hur en organisation kan upprätthålla de stödande funktionerna (förlovning (engagement), service och tillit) mellan organisationen och dess publik. Detta möjliggörs internt genom kreativitet, kontinuitet och omsorg. Ifall din organisations kreativa avsikt inte uppfylls så är det enligt Holden et.al onödigt att försöka vara kreativ, det måste med andra ord finnas en avsikt (ett mål) som man alltid siktar på, man får inte sjunka ner i historia eller lita på det förflutna utan hela tiden skapa nytt för att komma emot målet. Utan kontinuitet finns inte heller någon kreativitet, dvs. organisationen måste ändra på sig, vara flexibel, för att upprätthålla kreativiteten. Här kommer även kvaliteten med, en organisation kan inte endast en gång prestera bra, utan det måste även här finnas en kontinuitet. Omsorg betyder inte endast hälsovård och trygghet, utan även attityder. En ledare ska visa att hen bryr sig, t.ex. genom att behandla kunderna/publiken som i ett förhållande och inte se dem som transaktioner. Ledaren ska även våga bjuda på något nytt och främmande, detta visar så väl som internt som externt att ledaren har en vågande attityd och att han litar på publiken och på sina anställda.

Åbo filharmoniska orkesters intendent (högsta administrativa chef) har verkligen de egenskaper som beskrivs i the institutional value triangel. Hon litar inte på orkesterns långa historia utan försöker hela tiden komma upp med nya idéer som kobinerar historia med nutid, hon brinner för förändring och vill inte att orkestern ska klassas som en ”vanlig” filharmonisk orkester. Hennes visioner och vilja leder till nya evenemang som skapar nytt värde. Resultaten talar sitt eget språk, under hennes tid har mängden lyssnare stigit med ca. 30 % från 60 till 90 procent. Genom ständigt nya projekt och experiment upprätthåller hon skickligt ett modernt image samtidigt som de klassiska musikens värden  uppskattas.

//Matti

Anssi Tuulenmäkis (2010) bok Lupa toimia eri tavalla erbjuder nya perspektiv på kreativitet och på hur man kan göra saker och ting annorlunda än andra. Boken är uppbyggd kring kreativa expempel från företagsvärlden och försöker bevisa läsaren att inom vaje bransch finns det rum för förbryllande innovationer. Genom att följa Tuulenmäkis (2010) råd ”Gör olika saker än andra eller gör samma saker olika” (fri översättning) så kan man inom varje bransch hitta nya kreativa lösningar. Inom den kreativa sektorn görs saker ofta på ett olikt sätt eller helt olika, inom denna bransch vill man också ofta vara den som gör något först hellre än att kopiera från andra. Boken ger inga specifika råd för kulturbranschen, mera allmänna råd kring på en bredare front. Boken är dock fylld med små råd som även kan implementeras i branch som bransch. Boken avslutas med ett verktyg för hur strategiska innovationer förverkligas. Även så som Rehn (2011) så påperkar även Tuulenmäki (2010) att utan att försöka kommer man ingen vart.

Till näst kommer jag att läsa närmare om ledarksap i kulturorganisationer och se hur kretivitet tas i beaktande i ledarskapet. Utöver detta kommer jag att fokusera på upplevelseekonomi.

//Matti

Alf Rehns (2011) bok Farliga idéer beskriver hur organisationer, företag och människor kan upprätthålla ett kreativt tankesätt och således skapa farliga idéer, som enligt Rehn är de kreativaste idéerna. Jag bestämde mig för att läsa boken eftersom ett kreativt tankesät är grunden för kreativa organisationer, så som kulturorganisationer och vidare upplevelseekonomin som jag kommer att fokusera på i mitt projektarbete. Jag kommer även att allmänt läsa om kulturledarskap och reflektera över hur ledarskapet tar kreativitet i beaktande.

Farliga idéer för läsaren in i ett färgrannt landskap var Rehn (2011) ifrågasätter allt och alla. Boken ger dock ett annorluna perspektiv på kreativitet och vad kreativitet överhuvudtaget är. Kreativitet är enligt Rehn en otrevlig och lång process som ofta för med sig förändringar, dessa förändringar ses ofta som dåliga eller rent av farliga och skapar därför ofta stor oro i allmänheten. Rehn (2011) håller inte med de typiska kreativitetsövningarna var deltagrna ska ha det trevligt och tillsammans komma fram till något nytt, utan tror på att kreativitet föds bäst då man är rent av tvungen att skapa nya lösningar, t.ex. att ta sig igenom Berlinmuren eller rymma från ett fängelse. Rehn (2011) tycker även att kreativitet inte alltid behöver vara något helt nytt och aldrig förutsett, kreativitet kan också vara kopierandet eller återanvänding av andras idéer. De flesta stora och framgånsrika företagen idag har mer eller mindre kopierat andras idéer och gjort dem bättre eller rent av sämre, flygbolaget Ryanair har inte som avsikt att vara snyggast, sexigast eller bäst, men billigast. Istället för att erbjuda mer service så har Ryanair bestämt att skala bort det som går och därför kan de nu erbjuda de billigaste resorna.

Utan att försöka kan man inte vara kreativ. Konstnärer och artister tänker knappast på att vara kreativa, de är det redan, skapar de nytt eller omformar gammalt. Det som artister dock behöver är t.ex. tid och inspiration, i vårt samhälle kan detta vara svårt eftersom konstnärer sällan kan livnära sig på att skapa. Ledarskapet i kreativa sektorn måste därför kunna motivera till kreativt skapande som samtidigt borde slutprodukten vara säljane. Är detta möjligt?

//Matti

Jag och Corinne kommer i projektarbetet att fokusera på upplevelseekonomi. Vi båda har praktisk erfarenhet i denna bransch och brinner för upplevelser. Som första steg i vår plan tänker vi närmare läsa in oss på vad upplevelseekonomi egentligen innebär, helt enkelt definiera begreppet. Efter detta är tanken att fokusera på två olika upplevelser och forksa i dess komponenter och vidare varför kan de klassas som upplevelser. Som litteratur till en början har vi valt att läsa boken The experience economy : a new perspective av Albert Boswijk, Thomas Thijssen och Ed Peelen (2007) och vetenskapliga artiklar tangerande upplevelseekonomi. Efter detta bestämmer vi oss på vilka upplevelser vi vill närmare fokusera på.

//Matti & Corinne

Jag nämnde i ett tidigare inlägg om min praktik på Åbo filharmoniska orkester och om projektet/produktionen jag var med i. Produktionen hade sin press release förra veckans tisdag och jag tänkte i detta inlägg beskriva produktionen och berätta kort vad jag gör.

7 kukkulaa soi! är ett spektakel var orkestern delas ut på Åbos sex kullar medan chefsdirigenten Leif Segerstam tar över den sjunde kullen, Vårdbergets observatorie. Konserten går ut på att orkestern spelar Jean Sibelius Finlandia samtidigt från varje kulle, detta möjliggörs genom att Leif filmatiseras på Vårdberget och hans bild skickas live ut till varje kulle var sedan musikerna kan spela under Leifs ledning via direkt sändningen. Publiken kan välja på vilken kulle de vill följa konserten, på kullen hörs givetvis de instrument som spelas på kullen men även hela Finlandia helheten hörs i bakgrunden. Utöver detta filmatiseras varje kulle och det går att följa med hela konserten live på nätet. Före konserten ordnas det kulturuppföranden på varje kulle, det är frågan om dans, teater, körsång mm. I ett nötskal är det frågan om hela stadens fest var alla uppmanas att komma ut på Åbos sju kullar och njuta av programmet.

Själv har jag främst arbetat med de olika evenemnagsplatserna, dvs. hur allt möjliggörs på kullarna. Jag har lärt mig att det finns rät så mycket byråkrati att brottas med då man ordnar så många utomhusevenemang samtidigt. Utöver det praktiska arrangerandet har jag även varit med och planerat de olika kulturuppföranden som kommer att uppvisas före konserten, det gar varit mycket roligt och givande att samarbeta med olika kulturaktörer i Åbo. Har fått väldigt nyttig erfarenhet av att arbeta tillsammans med kreativa människor och konstnärer. Som marknadsföringsprakitkant har jag tillsammans med en reklambyrå varit ansvarig över evenemangets marknadsföring, det är inte heller så lätt att försöka sälja en ”klassisk” konsert åt hela stadens befolkning, dock är idén är redan så galen att den säkert väcker intresse utöver klassiska musikens kretsar.

Ni kan bekanta er med evenemanget här: https://apps.facebook.com/451401255014824/

//Matti

Jag hittade en bra mängd med intressant litteratur för denna kurs.

Alf Rehn (2011) och Anssi Tuulenmäki (2010) tangerar hur man kan vara kreativ i vilken organisation som helst . Hur skapa kreativa lösningar och tänka i andra banor än de andra. Jag tycker båda böckerna verkar nyttiga t.ex. i evenemangsproduktion och i  upplevelseekonomi. I båda branscherna strävar man ofta till att skapa något annorluna och således väcka åskådarnas/kundernas intresse.

The cultural leadership handbook: how to run a creative organization av Hewison & Holder (2011) berättar hur man leder leder kreativa organisationer. Ifall Rehns (2011) och Tuulenmäkis (2010)  böcker ger verktygen till att bli kreativ så berättar Hewison et al. (2011) hur detta ska ledas, dock med fokus på kultursektorn. Hewison et al. (2011) framhäver hur ledarskap kan befrämja kultur.

Sven Damm beskriver i sin bok Event management: how to apply best practices to small scale events (2011) teorier kring evenemangsindustrin, boken ger även praktiska råd hur evenemang borde ordnas. Jag kunde eventuellet reflektera kring mina egna erfarenheter av evenemangsproduktion och jämföra dessa med bokens (2011) teorier.

Utöver detta skulle jag vara intresserad av att lesa om upplevelseekonomi. Boken The experience economy : a new perspective av Albert Boswijk, Thomas Thijssen och Ed Peelen (2007) definierar och beskriver upplevelseekonomi. Det kunde vara nyttig att läsa, håller dock ögonen öppna på mer liknande böcker, tar även gärna emot förslag!