månadsarkiv: maj 2015

Kurslitteratur; Att tänka på besökaren

Lisa

Musikfestivaler hör till sommarens höjdpunkter världen över och drar tusentals besökare årligen. Festivalerna har utvecklats från en dags konserter till veckolånga händelser. Det handlar heller inte längre endast om musiken och banden som spelar, utan så mycket mer spelar in i motiveringarna för att gå på festivaler. Det här ställer extrem press på arrangörerna. För att kvarhålla besökarantalen måste de möta människornas krav på utbudet.

Pegg och Patterson (2010) har utfört en undersökning där de kartlägger motivationen till att besöka en musikfestival i Australien. De kom fram till att trots att det var själva musiken som var grunden för deltagandet i festivalen, men att det som slutligen fanns på stället var orsakerna varför deltagarna valde att komma tillbaka år efter år. Det var atmosfären och de trevliga människorna som man visste att hade liknande intressen som fick stället och festivalen att verka attraktiv även i fortsättningen.

Besökare av dylika evenemang till enligt Pegg och Patterson inte längre ha standardiserat nöje, utan vill känna att evenemanget är personligt och riktat just till dem. De måste finnas flera olika komponenter som lyckas fånga deltagarens intresse. Det här försvåras av det faktum att en festival kan innehålla flera olika grupper av människor, varierande i kön, ålder och social klass. Arrangörerna måste ta detta i beaktande då det planerar utbudet för att maximera deltagarantalet och även nöjdhetsgraden efter upplevelsen.

Med tanke på vårt projekt om RÅA Live är det här en väldigt väsentlig undersökning. Konceptet har varit ganska likadan i 20 år, men kan det fortsätta på samma sätt kommande 20 år? Teknologin utveckas i rasande fart vilket höjer på konsumenternas krav. Hur hänger studerandeföreningar med i det här?

 

/ Lisa

 

 

Leadership as practice

Andreas

Det här inlägget handlar om Joe Raelins artikel ”From leadership-as-practice to leaderful practice” och handlar om hur man kan se ledarskap uppstå ur sociala relationer istället för bara tankar kring ledarskap och en ledare som en stark individuell roll. LAS eller Leadership as Practice på ledare som en aktivitet istället för på karaktärsdrag och föreställningar om ledarskap som något heroiskt. Här tar man upp ledarskapets moral, relationer och emotioner istället. Raelin menar att de ledare som tar till sig den här formen av ledarskap har lättare att reflektera över sig själv och hur man påverkar andra, vilket leder till att man som ledare kan ha lättare att samarbeta och komma överens med andra.

Inom LAS modellen ser man på ledarskap som ett aktivt utövande där man lär sig efterhand och medan man då övar och blir en bättre ledare hela tiden. Det handlar inte om var människor säger och tycker utan om vad man kan uppnå tillsammans. Raelin säger att vissa även gått så långt som att jämföra metoden i ”Durkheimisk” anda, på så vis att en ledare behöver sådana som följer dem, de i sin tur litar på att ledaren står för deras åsikter och så vidare. Det betyder att de inte existerar utan varandra och att makten i princip är lika mellan dem, bara att ledaren är ansiktet utåt. I teorin om LAS så skulle alltså en bra sammanhållning mellan grupper och individer bilda ett sorts ledarskap. Ledarskap har blivit en social process som är grundad i horisontella relationer som uppstår i utövande av LAS och då suddas top-to-bottom relationer ut som annars kan ses som väldigt typiska för en klassisk eller heroisk syn på ledarskap. LAS kan enligt Raelin sammanfattas med de fyra ”C:na”, vilka är collaboration, concurrency, compassion och collectiveness.

För att sammanfatta Raelins tankar så är det att den här formen av ledarskap någon som leder till att människor arbetar och tänker tillsammans mot ett gemensamt mål och mening där alla ingår i samma sociala interaktion.

// Andreas Kaján

Kurslitteratur: kreativt ledarskap och kreativa industrier

Maria

Kreativitet. Ett ord som klingar så glatt men innebär en hel del komplexa fenomen. Jag har nu läst mig in på kreativitet och kreativt ledarskap, eftersom jag tror detta kompletterar det som jag läst hittills. Som ledare behöver du vara kreativ, inte endast ifall du skall ordna ett kulturellt evenemang eller ifall du skall leda en organisation med olika kulturella bakgrunder.

Ibbotson och Darsø (2008) frågar sig huruvida en ledare skall kunna leda sina ”knowledge workers” (tycker det engelska ordet låter bättre än en svensk översättning ) som har mer kunskap om ämnet än ledarna själva. Samt hur skall ledaren se till att dessa ”knowledge workers” är både produktiva och kreativa? Ibbotson och Darsø (2008) menar att man skall leda utifrån sina kreativa begränsningar istället för att leda utifrån att sätta och uppfylla specifika mål. Kreativt ledarskap är balansgången mellan det framväxande och det redan bestämda. Det vill säga de evolutionära händelser som kommer ske trots/eller utan mänskligt ingripande och de önskade förändringar som man vill ske utifrån direkt handling och ledning (Ibbotson 2008 refererad i Ibbotson & Darsø 2008). Färdigheten att kunna leda kreativt betyder att ledaren måste kunna balansera mellan strikt och löst, det vill säga balansgången mellan att leda och les fair- ledarskap. För att lyckas måste ledaren vara flexibel i handlandet, uppmuntra och inspirera och visa empati för sina medmänniskor. (Ibbotson & Darsø 2008)

Det har inte alltid varit så självklart att prata om kreativitet och ekonomi, utan ihop sammanslagningen av de två begreppen kreativitet och ekonomi är en ny kombination. Endast några år sedan var det fortfarande så att kreativitet inte ansågs höra hemma eller passa in i kurser eller böcker om ekonomi eller ledning. (Koivunen & Rehn (red) 2009)

I dagens läge ser det dock annorlunda ut, och kreativitet i sammanhang med ekonomi är en kombination som måste tas på allvar. Dock är ju frågan ”Kan varenda en organisation/företag vara kreativt eller ej” lett till livliga diskussioner med olika svar. Ledare måste hitta lösningar på problem gällande praktiska frågor. När ledaren hittar lösningen på problemet, skall de inte sluta arbetet där. Utan Koivunen (refererad i Koivunen & Alf (red) 2009) menar att lösningarna alltid kan utvecklas att bli ännu bättre och ännu effektivare. Det handlar endast om kreativitet.

Det existerar i dagens läge så kallade kreativa industrier, vilka kan definieras som aktiviteter som har sitt ursprung i enskilda individers kreativitet, kunskap och talang och som har en potential att gynna samhälle och jobb skapande genom frambringandet och exploateringen av dessa intellektuella egenskaper. Kreativa industrier kan således vara exempelvis: marknadsföring, design, konst, fashion, film, teknologiska mjukvaror, musik, skådespeleri. (Koivunen & Rehn (red) 2009)

Således kan det konstateras att organisationen var min informant arbetar hör utan tvekan till denna kreativa industri. Denna litteratur om kreativitet, och speciellt kreativt ledarskap, kommer jag att otvivelaktigt att kunna koppla samman med min informants berättelser. Kreativitet kan sammankopplas med nästan allt som jag hittills även läst, vilket gör att det efter att ha läst ovan nämnda texter blir ännu mer intressantare att börja arbeta på projektarbetet.

//Maria

 

creativeblog

Källor:

Ibbotson, Piers. & Darsø, Lotte. (2008) Directing Creativity: The Art and Craft of Creative Leadership. Journal of Management & Organization (14): 548-559

Koivunen, Niina. & Rehn, Alf.(Red.) (2009) Creativity and the contemporary economy. 

Hur leds en kreativ organisation?

Matti

Boken Cultural Leadership Handbook : How to Run a Creative Organization (2011) av John Holden och Robert Hewison handlar inte endast om hur man leder en kulturorganisation utan även om hur du som ledare använder kreativa talanger för att bli en kulturell aktör. Holden och Hewison (2011) förklarar även hur en kulturell organisation skapar vinst. Det kapitalistiska tankesättet ser vinst som mängden pengar som blir nederst i resultaträkningen, det som man inte tänker på här är vad en kulturell organisation erbjuder, den erbjuder vinst åt åskådaren i form av livsglädje, inspiration mm. Denna kraft, inspiration eller vinst skapar vinst på andra håll genom att människorna mår bra. Ytterligare ifall en kulturorganisation lyckas bedriva finansiellt lönsam verksamhet så är det mycket bra, och detta är även en av bokens mål.

Boken är indelad i åtta delar vilka behandlar, motivation, värden, ledarskap, samarbete, kreativa processer, pengar och praktiska resultat. Delarna innehåller praktiska exempel och övningar åt läsaren. Vissa övningar kräver praktisk erfarenhet, boken kunde därför ses som mer passande åt människor med tidigare erfarenhet från kultursektorn. I en övning i ledarskaps delen ska läsaren skapa en karta över organisationen, i kartan ska det framgå vilka grupper eller människor som påverkar organisationen, varifrån får organisationen sina influenser, och hurdana hierarkiska relationer det finns i organisationen. När detta är gjort ska man analysera den direkta arbetsmiljön och hurdana meningsskiljaktigheter det finns inom organisationen. Meningen med övningen är helt enkelt att se på organisationen från en annan vinkel. Så som i denna övning så behöves det arbetserfarenhet även i de flesta andra.

Boken innehåller inte endast övningar och exempel från praktiken, utan även intressanta punkter och figurer. The institutional value triangle beskriver hur en organisation kan upprätthålla de stödande funktionerna (förlovning (engagement), service och tillit) mellan organisationen och dess publik. Detta möjliggörs internt genom kreativitet, kontinuitet och omsorg. Ifall din organisations kreativa avsikt inte uppfylls så är det enligt Holden et.al onödigt att försöka vara kreativ, det måste med andra ord finnas en avsikt (ett mål) som man alltid siktar på, man får inte sjunka ner i historia eller lita på det förflutna utan hela tiden skapa nytt för att komma emot målet. Utan kontinuitet finns inte heller någon kreativitet, dvs. organisationen måste ändra på sig, vara flexibel, för att upprätthålla kreativiteten. Här kommer även kvaliteten med, en organisation kan inte endast en gång prestera bra, utan det måste även här finnas en kontinuitet. Omsorg betyder inte endast hälsovård och trygghet, utan även attityder. En ledare ska visa att hen bryr sig, t.ex. genom att behandla kunderna/publiken som i ett förhållande och inte se dem som transaktioner. Ledaren ska även våga bjuda på något nytt och främmande, detta visar så väl som internt som externt att ledaren har en vågande attityd och att han litar på publiken och på sina anställda.

Åbo filharmoniska orkesters intendent (högsta administrativa chef) har verkligen de egenskaper som beskrivs i the institutional value triangel. Hon litar inte på orkesterns långa historia utan försöker hela tiden komma upp med nya idéer som kobinerar historia med nutid, hon brinner för förändring och vill inte att orkestern ska klassas som en ”vanlig” filharmonisk orkester. Hennes visioner och vilja leder till nya evenemang som skapar nytt värde. Resultaten talar sitt eget språk, under hennes tid har mängden lyssnare stigit med ca. 30 % från 60 till 90 procent. Genom ständigt nya projekt och experiment upprätthåller hon skickligt ett modernt image samtidigt som de klassiska musikens värden  uppskattas.

//Matti

Den kreativa industrin och dess medverkare

Emma

Astrid Huopalainens gästföreläsning var redan en tid sedan men tyvärr så hann jag inte på den då och har inte heller hunnit kommentera på artikeln hon ville att vi skulle läsa. Men bättre att göra saker sent än aldrig så jag kommer nu med detta inlägg berätta om mina tankar som väcktes då jag läste artikeln ”Lifestyle Meets Market: Bohemian Entrepreneurs in Creative Industries” av Doris Ruth Eikhof och Axel Haunschild.

Bohemt för mig har alltid varit något som är avslappnat, känslomässigt och ”oplanerat”, sättet som artikelns författare talar om begreppet och livstilen anser jag att passar bra ihop med min tidigare uppfattning.

Jag har även varit med om konstnärer, speciellt skådespelare, som jag intervjuat eller diskuterat med om deras arbete, och vissa som jag känner närmare och de personerna kunde enkelt vara personer som svarat på forskningen eftersom de lever på ett likadant sätt i en likadan miljö med liknande människotyper. Personerna jag har diskuterat med arbetar i en grupp där allt görs av alla och alla är lika värda. Detta kan då innebära att det inte finns någon egentlig chef inom produktionen och att beslut skall nås tillsammans. Jag är verkligen för sammarbete och för att få allas röster hörda och därmed ett vettigt beslut, men jag anser att det finns en stor risk för fler problem bland gruppen ifall det saknas en projektledare. Ledarskap behövs för att hålla allt samman och möjligtvis genom ett neutralt perspektiv bestämma om saker som kan väcka för mycket starka och varierande känslor hos andra.

Min uppfattning av artikelns resultat är att en bohemlivsstil passar väldigt bra in i den kreativa industrin men att det är svårt att komma in i de bohemas bubbla ifall man inte själv lever samma livsstil. Kreativa industrin kräver flera personer som lever olika liv för på det sättet får man ett bra gäng ihop som borde kunna fatta bra beslut.

Inlägg om mitt projekt och kurslitteratur borde komma inom kort..

h// Emma

 

Planering inför projektarbete/ ett första inlägg om arbetet

Andreas

Vi har hållit vårt andra planeringsmöte inför projektarbetet. Under det första mötet satte vi upp något slags mål och överblick för vad vi skulle göra. Vad vi kom fram till var att det skulle vara roligt att skriva om något som är nära oss som studeranden och som musikintresserade, därav bestämde vi oss för att skriva något om rockföreningens evenemang RÅA – Live.

Nu har vi alla läst in oss lite på olika källor och litteratur så under vårt planeringsmöte försökte vi se över vad vi hade läst om och om vi kunde använda den kunskapen och hur eller till vad. Vi försökte strukturera upp hur projektet skulle se ut och delas in så vi skrev upp några rubriker på var att jobba kring. Vi kommer försöka få med ledarskapets kultur, att leda kultur som konst och sedan gå över till hur ledarskap fungerat under rockföreningens evenemang. Då gäller det att se på hur några personer i föreningen sett till att hålla koll på 15 band (ca. 75 personer) före och under evenemanget. Därav tyckte vi att man också kunde läsa om till exempel gruppdynamik (t.ex. I band) och hur man jobbar mot ett gemensamt mål, i det här fallet RÅA – Live. Andra kategorier som vi tänkte försöka se på är finansieringen, därför tänkte vi intervjua RÅAs kassör om detta och om planeringen inför evenemanget. Vårt mål är att få en bra bild av hur evenemanget genomför ur ett ledarperspektiv och att se på andra perspektiv av ledarskap som kan förekomma i olika former som har med musik att göra.

// Andreas Kaján

Projektinlägg nr 1

Lisa

Nu har vi lite mer kommit igång med vårt projektarbete, som jag arbetar med tillsammans med de andra musikvetarna Sofie och Andreas. Vi har som samlande  tema evenemanget RÅA Live, som är ett musikevenemang som årligen ordnas av Rockföreningen vid Åbo Akademi. Eftersom vi är tre med i gruppen har vi alla lite olika infallsvinklar på det hela.

RÅA Live är en väldigt gammal tradition, och jag ska närmare se på hur evenemanget har utvecklats längs med åren och hur den ser ut idag. Mina egna föräldrar har berättat flera historier om RÅA Live från sin egen studietid, så jag kommer att intervjua dem lite närmare om hur det riktigt gick till. Jag ska också fråga nuvarande styrelsemedlemmar i RÅA hur verksamheten se ut, och till slut spekulera om konceptet fortfarande är fungerande i denna föränderliga värld. Kulturledare står hela tiden in för nya utmaningar med tanke på modernisering och utbud, vilket lägger mer tryck på arrangemangen än tidigare.

Bland annat Shane Pegg och Ian Patterson (2010) har skrivit om problematiken inom evenemangproduktion. Jag hoppas kunna tillämpa deras tankar kring större musikfestivaler på den snäppet mindre RÅA Live.

Kultur och ledarskap – ett personligt engagemang

Andreas

I det här inlägget kommer jag att reflektera över Ian Sutherlands artikel Cultural Leadership: Mobilizing Culture from Affordances to Dwelling som publicerades i The Journal of Arts Management, Law, and Society, 2010. Den här artikeln handlar om aspekten att leda inom kultur som konst och är mycket intressant. I artikeln tar man upp ledarperspektivet på både den finansiella och administrativa sidan när man jobbar med kultur. Sutherland skriver tidigt i sin artikel att kulturellt ledarskap handlar om att uppmuntra engagemang inom och till olika kultur evenemang och satsningar. Varför en ledare skall uppmuntra andra människor till att delta i kulturella evenemang är därför att man måste tro på att människor mår bra av att ta del av kultur. Sutherland menar att många som i sin professionella yrkeskarriär sedan valt att arbeta med kultur oftast är sådana som själva varit engagerad i kultur sedan de var små, via familjen eller att de på egen hand alltid sysselsatt sig genom att arbeta med och för kultur.

Många uttrycker det så att kultur är något som får människan att må bra, något som också många organisationer/städer/länder skriver om i sina program för kultur. För en ledare inom kulturen är det inte bara det statistiska resultatet om kulturens goda egenskaper som är viktigt utan det att man kan inspirera och nå ut med kultur till andra människor. Sutherland menar att ledare kan se vilka goda resultat som kulturen leder till i alla situationer och hur kulturella satsningar kan växa från gräsrotsnivå till något mycket större som påverkar väldigt positivt i nästan alla meningar. När Sutherland intervjuade människor som jobbade med att leda kultur sa de också att det handlar om att leda en tro på att kulturella värderingar och förmåner som ett koncept för den grupp av individer som ser en som en ledargestalt. Det står också att kulturella värderingar är större än varje enskild del och att kulturella ledare ofta arbetar med kultur därför att de har en personligt passion och engagemang för kulturen.

Sutherland skriver också att kulturella ledare ofta har en högre utbildning och ofta en lång karriär inom många olika områden av kultur. Han menar också att för många ledare är kulturen en identitet och något som ligger en väldigt nära hjärtat, vilket ofta kan betyda att de här ledarna ser sitt jobb som en del av sig själva och som något som är viktigare att nå ut med, viktigare än att den egna socioekonomiska situationen. Det viktigaste som jag tror Sutherland vill få fram är att kulturella ledare ofta gör vad de gör utav ett eget personligt intresse som man själv mår bra av att arbeta med och därför vill nå ut med till andra.

//Andreas Kaján

Lupa toimia eri tavalla

Matti

Anssi Tuulenmäkis (2010) bok Lupa toimia eri tavalla erbjuder nya perspektiv på kreativitet och på hur man kan göra saker och ting annorlunda än andra. Boken är uppbyggd kring kreativa expempel från företagsvärlden och försöker bevisa läsaren att inom vaje bransch finns det rum för förbryllande innovationer. Genom att följa Tuulenmäkis (2010) råd ”Gör olika saker än andra eller gör samma saker olika” (fri översättning) så kan man inom varje bransch hitta nya kreativa lösningar. Inom den kreativa sektorn görs saker ofta på ett olikt sätt eller helt olika, inom denna bransch vill man också ofta vara den som gör något först hellre än att kopiera från andra. Boken ger inga specifika råd för kulturbranschen, mera allmänna råd kring på en bredare front. Boken är dock fylld med små råd som även kan implementeras i branch som bransch. Boken avslutas med ett verktyg för hur strategiska innovationer förverkligas. Även så som Rehn (2011) så påperkar även Tuulenmäki (2010) att utan att försöka kommer man ingen vart.

Till näst kommer jag att läsa närmare om ledarksap i kulturorganisationer och se hur kretivitet tas i beaktande i ledarskapet. Utöver detta kommer jag att fokusera på upplevelseekonomi.

//Matti

Farliga idéer

Matti

Alf Rehns (2011) bok Farliga idéer beskriver hur organisationer, företag och människor kan upprätthålla ett kreativt tankesätt och således skapa farliga idéer, som enligt Rehn är de kreativaste idéerna. Jag bestämde mig för att läsa boken eftersom ett kreativt tankesät är grunden för kreativa organisationer, så som kulturorganisationer och vidare upplevelseekonomin som jag kommer att fokusera på i mitt projektarbete. Jag kommer även att allmänt läsa om kulturledarskap och reflektera över hur ledarskapet tar kreativitet i beaktande.

Farliga idéer för läsaren in i ett färgrannt landskap var Rehn (2011) ifrågasätter allt och alla. Boken ger dock ett annorluna perspektiv på kreativitet och vad kreativitet överhuvudtaget är. Kreativitet är enligt Rehn en otrevlig och lång process som ofta för med sig förändringar, dessa förändringar ses ofta som dåliga eller rent av farliga och skapar därför ofta stor oro i allmänheten. Rehn (2011) håller inte med de typiska kreativitetsövningarna var deltagrna ska ha det trevligt och tillsammans komma fram till något nytt, utan tror på att kreativitet föds bäst då man är rent av tvungen att skapa nya lösningar, t.ex. att ta sig igenom Berlinmuren eller rymma från ett fängelse. Rehn (2011) tycker även att kreativitet inte alltid behöver vara något helt nytt och aldrig förutsett, kreativitet kan också vara kopierandet eller återanvänding av andras idéer. De flesta stora och framgånsrika företagen idag har mer eller mindre kopierat andras idéer och gjort dem bättre eller rent av sämre, flygbolaget Ryanair har inte som avsikt att vara snyggast, sexigast eller bäst, men billigast. Istället för att erbjuda mer service så har Ryanair bestämt att skala bort det som går och därför kan de nu erbjuda de billigaste resorna.

Utan att försöka kan man inte vara kreativ. Konstnärer och artister tänker knappast på att vara kreativa, de är det redan, skapar de nytt eller omformar gammalt. Det som artister dock behöver är t.ex. tid och inspiration, i vårt samhälle kan detta vara svårt eftersom konstnärer sällan kan livnära sig på att skapa. Ledarskapet i kreativa sektorn måste därför kunna motivera till kreativt skapande som samtidigt borde slutprodukten vara säljane. Är detta möjligt?

//Matti