månadsarkiv: maj 2015

How to create a creative city?

Corinne

Jag råkade komma över en intressant artikel när jag sökte om information om estetisk samt känslomässiga upplevelser. Det är en intressant artikel som tangerar ämnet vad Alexander skrev in i bloggen den 8 maj (konst och kultur hur inverkar det på arbetsplatsen?)

Artikeln tar frågeställning hur man skapar en kreativ miljö för ett område eller stad. Och hur ett välplanerat urbant område kan leda till kreativitet samt ekonomisk tillväxt.(How to create a creative city? the viewpoints of Richard Florida and jane Jacobs)

Richard Florida har bl.a. skrivit en bok 2002(rise of creative Class). Han har stark akademisk bakgrund och uppskattad undersökare inom urban ekonomi, medan Jane Jacobs är ursprungligen journalist utan specifik akademisk bakgrund men en världserfaren persons som brinner för städers kreativitet. Hon har skrivit flera artiklar inom detta ämne.

De anser att vi går allt mera emot en kreativ ekonomi och därmed borde den urbanska miljön i städer även stöda detta. Jane tar bl.a uppe hur viktigt det ä att skapa ett område för olika människor, för att få olika människor att hitta till samma område för att utbyta information samt skapa. Hon nämner även hur viktigt det är med att ha artistiska områden i städer eftersom de skapar populära områden som blir trendiga områden, vilket skapar ekonomisk tillväxt.

Jag tycker det stämmer, men det är ett väldigt paradoxalt förslag eftersom artister oftast flyttar ut från de dyra områden till fattigare områden. Där det är billigt att bo och skapa. Eftersom kreativitet drar till trender så drar det ve rika människor vilket med ekonomisk syfte drar upp priserna vilket betyder att artisterna inte har råd att bo på dessa områden och flyttar bort.

 

Leading people who don’t want to be lead.

Corinne

Jag kom och tänka på svårigheterna som personligen har varit främst framstående inom de teater projekt jobb jag har jobbat för. Kom och tänka på att hur kan man ”leda”personer som anser att dom vet bäst (säkert även gör det) inom deras område. Artister får inte känna att de inte kan komma med idéer samma gäller med enormt smarta personer. De kanske inte vill bli ledda men samtidigt vill de inte leda. De vill helt enkelt göra det de är bäst på, känna att det påverkar projektet. Tillfredsställelse av jobbet är inte endast lönen utan om de kan fullfölja sig själv inom vad de gör.

Artikeln Leading ”clever people by Rob Goffee and Gareth Jones” behandlar detta ämne. De poängterar att för att få till stånd en kreativ och innovativt arbetsmiljö krävs det att ledaren skall skapa en miljö var ”clever people” har plats för utbyte samt själv upplevelse.

Nyckel frågeställningar med artikeln är: hur leda personer som inte vill bli ledda eller är smartare än du? samt hur viktigt det är att ha smarta samt kreativa personer inom företag.

Artikeln poängterar bl.a. hur viktigt det är att inom en organisation skapa en attraktiv arbetsmiljö med ett bra rykte, som både skapar frihet men även intressanta utmaningar för arbetarna. För att kunna skapa en sådan kreativ samt innovativ miljö måste man förstå typiska drag hos samt smarta samt artistiska personer. Som att de behöver frihet för att prestera, inte bureaukratisk system(mera horisontellt), dom bryr sig sällan om pengar före vad de får ut av projektet, de vill känna sig uppskattade och betydelsefulla för  företaget/projektet. I stort sätt för att leda dessa starka personligheter behöver de respekt samt plats, som ledare behöver du inte vara bättre men du behöver vara uppskattad som ledare.

Som undersökningsmetod i artikeln användes det främst intervjuer (över 100 st) samt case studies.

Jag anser personligen att det är mycket saker som stämmer överens men även mycket som än en gång generaliseras. Detta handlar om personlighets drag hos människor. Någonting som man inte kan kliniskt bevisas eller helt enkelt studeras, dessa är alltid spekulationer. Jag anser att i slutändan så är bra ledare sympatiska samt socialt fiffiga människor de har en medfödd karisma. De är personer som är genuint intresserade av olika människor. Detta kan inte sättas i teori böcker och läras ut utan är en medfödd egenskap. Jag tror att bra ledare i egentligen inte tycker om makten att leda.

Den första intervjun

Henna

Nu har jag fått gjort mina intervjuer och detta inlägg skall handla om ett av dem.

Mina förväntningar, som påverkats av vad jag läst till dess gick ut på att jag tänkte mig att alla personer i ett samarbete inom projektledning och arbetet i evenemangen skulle gå ut på många olika uppgifter, personliga för de grupper och skulle kanske ta ut varandra.

Jag tänkte mig att personerna har sina egna upggifter och att sammarbetet skulle fungera så länge alla håller till sitt och gör sitt utan att eventuellt blanda sig i annat. Viktigaste skulle jag trott är att man har koll på sina uppgifter, allt som man skall vara medveten om och kolla sina källor.

Min första informant hade arbetat som praktikant i Turku Design Festival. Före intervjun hade jag förberet frågor och vad jag ville undersöka eller ta en djupare titt på var hur man arbetear inom så stora evenemang och vad det är man kan få göra. Jag ville veta hur hon fått jobbet, vad hon fått som uppgifter och vad hennes erfarenheter gick ut på. Jag ville även veta hur svårt det var och om allting gick som planerat, är det svårt att få allting planerat på första kastet eller finns det något som hon och hennes grupp fick omkalkylera för att få det att fungera.

Min informant berättade att hennes uppgifter gick långt ut på att hålla kontakten mellan de olika parterna i festivalens. Eftersom festivalen är så stor, det fanns loppis, butiker och bl.a. fashionshow. Det händer mycket samtidigt så det krävde planering och att hålla kontakt via mail, telefon och ibland fråga flera gånger efter de olika parternas uppgifter. Min informant skulle uppehålla en blogg, hon skulle hålla kontakt med de andra som hade olika punkter under festivalen. Tidsplanen var kort och det överraskade henne till en början att man tog så lite tid på sig att få ihop hela schemat. Det var roligt enligt henne och hon skulle verkligen rekommendera jobbet till alla intresserade. Hon hade lärt sig hur ett evenemang skall ordnas, vad det kräver dvs. mycket arbete och organisation. Enligt henne är det viktigaste att hålla kontakt med de olika cheferna och delarbetarna, att hålla koll på allting.

Det svåraste enligt min informant var bloggarbetet där hon var ofta osäker på vad som skulle intressera läsarna och hur hon skulle presentera allting. Det var mycket arbete både hemma och på kanslier där man skulle uppdatera facebook och de olika medierna. Hon lärde sig om designvärlden och hon hade t.o.m. tänkt sig att det skulle vara mer arbete än det i slutet visade sig vara. Hon lärde sig även nya sidor av sig själv och blev mer intresserad av projektarbeten i framtiden, hela upplägget av arbete och att få arbeta med praktiska arrangemang var för henne mycket roligt.

Tack!

Henna

Ledning av olika stora projekt

Henna

Jag har fortsatt läsa om olika projekt och hur dessa leds. I samband med detta kom jag fram till att projekt och projektarbete samt evanemang kan fördelas i olika skikt och dessa skikt har sina egna uppgifter och eventuellt sina egna lednings och planeringsorgans. Dessa organs samarbete gör att allting fungerar.

Enligt Arcodia och Barker, (The Employability Prospects of Graduates in Event Management: Using Data from Job Advertisements) kan man dela in projektledning och evenemanghantering i tre olika grupper av evenemang. Det finns sportevenemang, affärsevenemang och kulturevenemang.

Dessa tre skiljer sig från varandra enligt de olika arbetsfördelningarna, evenemangens storlek och de särskilda intresseområdena. Affärsevenemangen innefattar olika möten och utbyteshandel medan kultur evenemang går ut på att man kan besöka utställningar och festivaler. Sportevenemang kretsar kring sport, Olympiska spelen, fotbolls VM och mindre nationsenliga tävlingar.

Det viktigaste i texten är att man skall förstå att alla dessa evenemang ordnas och uppehålls på olika sätt eftersom man har olika mål i sikte. Affärsevenemangen utgår ifrån att man skall bli bekant med nya varor och sälja, dessa kretsar runt konsumtion och marknadsintresse medan kulturevenemang kan ofta vara för välgörings skull.

Alla dessa evenemang kräver samarbete inom de olika sociala fälten. Alla fält skall hålla en respekterande kontakt med varandra och genom att tilldela sin samarbetare all sin information och är öppen kan man nå en stabil arbetssituatuin enligt Arcodia.

Enligt en undersökning gjord av Perry, Foley och Rumpf 1996, kan det anses att projektarbeten och evenemangindustri finns tio olika enheter som skall kopplas ihop och samverka i bland de olika partners. Ledningen, budgeteringen, tids- och arbetsplanering, marknasföring och förhållande av sponsorskap. Dessa är de materiella enheterna medan de sociala enheterna är mediarelationerna, ledandet av mänskiliga resurser och uppehåll av de olika nätverk. Dessa kan även delas in i fem olika kontextuella enheter eller grupperingar.

Ciao

Henna

7 kukkulaa soi 9.5

Matti

Åbo filharmoniska orkesters utomhusspektakel 7 kukkulaa soi ordnades förra lördagen 9.5 med stor framgång. Dagen var solig och kullarna lockade över 5000 öronpar, utöver detta följde över 5000 åskådare världen runt med evenemanget på nätet. Utöver mängden åskådare så fick evenemanget även stor uppmärksamhet i sociala medierna, över 200 tweets, 100 bilder i Instagram med #7kukkulaa och över 200 nya gillare på Åbo filharmoniska orkesters Facebook-sida. Evenemanget överträffade allas förväntningar.

Orkesterns intendent Emilie Gardberg kommenterade evenemanget på följande sätt i YLEs artikel ” ’Ihan kreisi idea’ pistää koko kaupungin soimaan” 9.5.2015: (fri översättning) ”Vi ville göra något galet för att uppmärksamma orkesterns jubileumsår. Åbo och att vara Åbobo i staden med sju kullar lyftes fram som teman”.

Då Emilie fick springa på intervjuer de sista veckorna före spektaklet fick jag hålla i trådarna och se till att det praktiska blev skött. Jag märkte snabbt att musikerna inte är en lätt grupp att arbeta med, största oron väckte vädret och faktumet att de ska uppträda utomhus. Då vissa såg evenemanget som en möjlighet och som ett stort spektakel kunde andra inte förstå idén bakom det hela. Visst är det så att en symfonikonsert lider av att musikerna är utspridda på sju olika ställen och att de inte har direkt kontakt med dirigenten. Det som många musiker inte förstod var att detta evenemang hos den administrativa personalen sågs mera som en PR-kampanj än som en vacker och perfekt konsert. Under detta projekt kunde jag se hur svårt det är att utveckla ett ”klassiskt” koncept samtidigt som man respekterar den enskilda musikerns talanger. Som John Holden och Robert Hewison (2011) beskriver i The institutional value triangle i boken How to run a Creative Organization så måste den kreativa organisationen sträva efter att kontinuerligt göra nya kreativa saker och samtidigt respektera dess historia. I detta evenemang hyllades den 225-år långa historian med ett modernt och galet evenemang. Samtidigt bevisade evenemanget att orkestern vågar stå ut och prova på sin publiks och musikers gränser, något som enligt Holdet et.al (2011) är viktigt för att skapa tillit mellan ledningen, musikerna och åskådarna.

Evenemanget 7 kukkulaa soi är även ett ypperligt exempel på en kreativ lösning ur boken Lupa toimia eri tavalla av Anssi Tuulenmäki (2010). Tuulenmäki (2010) beskriver hur viktigt det är för en organisation att kunna se kunder även utanför sin egen kundgrupp, avgörande här är att skapa värde även för dem som inte köper något av dig. Då kan dessa med större sannolikhet bli dina kunder i framtiden.

Då man ordnar utomhusevenemang i Finland så är värdet en avgörande faktor, utan uppehåll skulle evenemanget inte har lyckats lika bra.

//Matti

Kurslitteratur; Kulturledarskapens utmaningar

Lisa

The cultural leadership handbook: how to run a creative organization av Hewison & Holder (2011) tar val fasta på olika utmaningar som en kulturledare står inför. Dagens ekonomiska läge gör investerare allt försiktigare samtidigt som de statliga pengarna stramas åt. Samtidigt finns det konstant bättre kommunikation via sociala media vilket leder till ett enormt utbyte av tankar och idéer. Detta på gott och ont; de nya idéerna kan leda till nya innovationer men gör även kunderna och konsumenterna mer kräsna i och med det utvidgade utbudet.

Hur ska då kulturledarna se till att just deras evenemang är det mest attraktiva för kunderna, hur garanterar de ett unikt och intressant serviceutbud? Det kan handla om att från vad man erbjuder konkret till vilka värden man säger sig stå för i världen. Hewison och Holder poängterar i kapitlet Resources hur människan är det som håller allt ihop. Ett evenemangs framgång beror på en interaktion mellan arrangör och deltagare, de speglar av varandra och hjälper varandra skapa ett fungerande koncept.

Hewison och Holder tar naturligtvis fasta på mycket mer än endast det här, men jag anser att det är en av de viktigaste faktorerna de nämner.

/ Lisa

Karismatiskt ledarskap

Laura

Jag hittade en intressant artikel ”A motivation Theory of Charismatic Leadership: Envisioning, Empathy, and Empowerement”  om karismatiskt ledarskap skriven av Jaepil Choi (2006). Jag tänkte använda artikeln i mitt projektarbete och i detta inlägg tänkte jag därför sammanfattningsvis berätta vad artikeln handlar om och berätta vad karismatiskt ledarskap är.

Enligt Choi (2006) har karismatiskt ledarskap tre olika delar/komponenter: envisioning, empathy och empowerment. Genom att ledaren beter sig och leder på ett karismatiskt sätt tillfredsställs de anställdas behov som är prestationsbehov, kontaktbehov och maktbehov. På grund av att de anställdas behov blir tillfredsställda leder det till tydligare arbetsfördelningar, bättre prestationer, bättre arbetstillfredsställelse, starkare sammanhållning i olika grupper och bättre självledarskapsformåga hos de underordnade.

Det finns två olika typer av karismatisk ledarskap och dessa är personaliserat karismatiskt ledarskap och socialiserat karismatiskt ledarskap (House & Howell 1992; Howell 1988; Howell & Shamir 2005 refererad i Choi 2006). Personaliserat karismatiskt ledarskap är exploaterande och har oftast bara negativa effekter medan socialiserat karismatiskt ledarskap fokuserar på sampselet mellan ledaren och de anställda och har motiverande effekter (Choi 2006). Därmed är det intressantare för mig att fokusera på socialiserat karismatiskt ledarskap.

”Envisioning” handlar om att den karismatiska ledaren ska kunna bilda en uppfattning om framtiden och som människor kan identifiera sig med. Det är viktigt att kunna kommunicera, både verbalt och genom beteende, denna vision för de anställda. ”Empathy” har att göra med ledarens förmåga att kunna se saker och ting från de anställdas perspektiv. Det handlar också om förmågan att kunna vara sensitiv till de anställdas emotioner och behov för att slutligen kunna hjälpa dem att förstå och uppnå deras målsättningar. ”Empowerment” är en viktig del av karismatiskt ledarskap eftersom det är ledarens uppgift att få de anställda att lita på sig själv och sin förmåga att kunna övervinna olika hinder. En karismatisk ledare är alltså en rollmodell för de anställda. När man studerar de motiverande effekterna av karismatiskt ledarskap är det ändå viktigt att komma ihåg att också kontexten och omgivningen har en påverkan  (Choi 2006).

Jag kommer inte i mitt projektarbete desto mera gå in på hurdan påverkan karismatiskt ledarskap har på de anställdas motivation utan det intressanta här är att inse att det finns flera olika perspektiv och syn på ledarskap. Även om jag fokuserar på ledarskap i kulturorganisationer och kulturevenemang är det viktigt att studera på ledarskap också på en mera allmän nivå. På basis av det kurslitteratur som jag läst och de olika synen på ledarskap som jag studerat kommer jag nämligen sedan att formulera mina intervjufrågor. Jag hoppas att få mina intervjuer gjorda antingen denna eller nästa vecka. Jag studerar organisation och ledning som huvudämne och jag kan igen konstatera att jag är väldigt nöjd med mitt huvudämnesval! Jag anser att ledarskap och ledning är otroligt intressant  just på grund av att man kan se på det från så många olika perspektiv.

Källor:

Choi, Jaepil (2006) A Motivation Theory of Charismatic Leadership: Enivisioning, Empathy, and Empowerement. Journal of Leadership & Organizational Studies, 13(1), s. 24-43

Bild:

http://entreprenor24.se/wp-content/uploads/2012/08/sy880655-500×336.jpg

// Laura

Olika syn på ledarskap

Laura

Jag kommer att använda doktorsavhandlingen ”Leadership in symphony orchestras” av Niina Koivunen (2003) i mitt projektarbete och i detta inlägg tänkte jag berätta om de olika synen på ledarskap som Koivunen lyfter upp i sin text.

Koivunen (2003) skriver att ledarskap har urspungligen studerats genom att enbart studera ledaren och analysera vad som är känneteckande just för ledaren och hurdant hans eller hennes beteende är. En annan syn på ledarskap är att ledarskap är som en social process och att det handlar om samspelet mellan ledaren och de anställda.
Efter att ha läst om detta ”socialkonstruktivistiska perspektivet” insåg jag att det kunde också ha varit intressant att intervjua olika anställda i ett kulturevenemang eller  en kulturorganisation och inte enbart ställa frågor till personer i ledarpositioner. Då skulle jag ha haft en möjlighet att studera ledarskap i kulturorganisationer från både ledarens och de anställdas/underordnades perspektiv.

Koivunen (2003) berättar även om andra syn på ledarskap som är exempelvis transformativ ledarskap, karismatisk ledarskap och visionärt ledarskap. Det perspektiv som Koivunen (2003) utgår i sin avhandling är ett relationellt perspektiv som också har mycket gemensamt med det socialkonstruktivistiska perspektivet. Vanligtvis ses ledaren i olika ledarskapsteorier som en individ med överlagsen kunskap med vissa egenskaper som t.ex. karisma medan de underordnade har mindre kunskap och är mindre aktiva jämfört med ledaren. I det relationella perspektivet är synen på ledarskap inte mera så individualistiskt utan istället ligger fokuset på relationen mellan ledaren och de underordnade. Känneteckande för det relationella perspektivet på ledarskap är också teamwork, samarbete och mindre hierarkier i organisationer (Dachler och Hosking 1995 refererad i Koivunen 2003). Det centrala är också att människor inte är enskilda enheter utan istället existerar de i relation till andra människor (Koivunen 2003).

Källor:

Koivunen, Niina (2003) Leadership in symphony orchestras. Academic Dissertation. University of Tampere, School of Business Administration.

// Laura

Intervju

Sofie

Projektet löper vidare och nu har jag intervjuat två personer från ett band som har uppträtt på RÅA-live tre gånger. I min intervju ville jag främst ta reda på hur gruppdynamiken och ledningen fungerar i ett band på fem personer. I en så liten grupp där personerna dessutom är bra vänner antog jag att det inte direkt hade utsett någon i gruppen till ledare. Det visade sig att bandet inte hade en person de utsett till diktatorisk ledare, som de kallade det. Dock har personerna i bandet olika roller, vilket också betyder att ledarskapsrollen varierar cirkulerar i bandet beroende på olika situationer. De menade i alla fall att alla ansvarsområden är lika viktiga och att alla personer har någon form av ledarroll i sig som utrycker sig på olika sätt. Jag frågade också bland annat om deras gruppdynamik och hur musiken påverkar medlemmarna samt hela gruppen. Slutligen ville jag veta hur de förbereder sig inför ett evenemang som RÅA-live och om gruppen fungerar annorlunda i en sådan process. Följande steg blir att sammanställa intervjusvaren samt koppla ihop det med litteraturen jag har läst.

// Sofie

Grupper & musik

Sofie

I boken The Singing Leanderthals skriver Steven Mithen (2005) om musicerande i grupper. Det finns väldigt många olika typer av grupper som musicerar tillsammans. Dessa grupper kan exempelvis vara körer, orkestrar eller band. De olika grupperna musicerar tillsammans av olika orsaker. Trots det är musikutövandet en aktivitet som delas med personer med ett gemensamt intresse. Enligt Mitchen (2005) musicerar människor för att det är roligt och får en att må bra. Dessutom bidrar det även till vänskap och starka sociala band. För mig som spelar i ett band är detta självklart. Varför spela i ett band om man inte tycker att det är roligt? Det gäller för övrigt förmodligen alla fritidsintressen. Dock fick detta mig att fundera på hur musiken påverkar personerna i bandet, och framför allt hur det påverkar gruppdynamiken. Därför tog jag reda på mera om detta i min intervju.

Leif Johansson skriver i boken Ensembleledning – ledarskap i minde musikgrupper (2005) om faktorer som påverkar hur en ensemble (musikgrupp) fungerar. En mycket viktig faktor är kommunikation. Kommunikationen människor emellan kan sedan delas in i instrumentell- och socioemotionell kommunikation. För musiker är instrumentell kommunikation den del som handlar om den musikaliska terminologin i ensemblen. Socioemotionell kommunikation handlar i sin tur om medlemmarnas relationer, hur de utbyter känslor samt upplever varandra. När det gäller kommunikationen tror jag att gruppens storlek påverkar i allra högsta grad. Därför frågade jag i min intervju på vilket sätt storleken på bandet påverkar gruppdynamiken.

// Sofie