Boken Cultural Leadership Handbook : How to Run a Creative Organization (2011) av John Holden och Robert Hewison handlar inte endast om hur man leder en kulturorganisation utan även om hur du som ledare använder kreativa talanger för att bli en kulturell aktör. Holden och Hewison (2011) förklarar även hur en kulturell organisation skapar vinst. Det kapitalistiska tankesättet ser vinst som mängden pengar som blir nederst i resultaträkningen, det som man inte tänker på här är vad en kulturell organisation erbjuder, den erbjuder vinst åt åskådaren i form av livsglädje, inspiration mm. Denna kraft, inspiration eller vinst skapar vinst på andra håll genom att människorna mår bra. Ytterligare ifall en kulturorganisation lyckas bedriva finansiellt lönsam verksamhet så är det mycket bra, och detta är även en av bokens mål.

Boken är indelad i åtta delar vilka behandlar, motivation, värden, ledarskap, samarbete, kreativa processer, pengar och praktiska resultat. Delarna innehåller praktiska exempel och övningar åt läsaren. Vissa övningar kräver praktisk erfarenhet, boken kunde därför ses som mer passande åt människor med tidigare erfarenhet från kultursektorn. I en övning i ledarskaps delen ska läsaren skapa en karta över organisationen, i kartan ska det framgå vilka grupper eller människor som påverkar organisationen, varifrån får organisationen sina influenser, och hurdana hierarkiska relationer det finns i organisationen. När detta är gjort ska man analysera den direkta arbetsmiljön och hurdana meningsskiljaktigheter det finns inom organisationen. Meningen med övningen är helt enkelt att se på organisationen från en annan vinkel. Så som i denna övning så behöves det arbetserfarenhet även i de flesta andra.

Boken innehåller inte endast övningar och exempel från praktiken, utan även intressanta punkter och figurer. The institutional value triangle beskriver hur en organisation kan upprätthålla de stödande funktionerna (förlovning (engagement), service och tillit) mellan organisationen och dess publik. Detta möjliggörs internt genom kreativitet, kontinuitet och omsorg. Ifall din organisations kreativa avsikt inte uppfylls så är det enligt Holden et.al onödigt att försöka vara kreativ, det måste med andra ord finnas en avsikt (ett mål) som man alltid siktar på, man får inte sjunka ner i historia eller lita på det förflutna utan hela tiden skapa nytt för att komma emot målet. Utan kontinuitet finns inte heller någon kreativitet, dvs. organisationen måste ändra på sig, vara flexibel, för att upprätthålla kreativiteten. Här kommer även kvaliteten med, en organisation kan inte endast en gång prestera bra, utan det måste även här finnas en kontinuitet. Omsorg betyder inte endast hälsovård och trygghet, utan även attityder. En ledare ska visa att hen bryr sig, t.ex. genom att behandla kunderna/publiken som i ett förhållande och inte se dem som transaktioner. Ledaren ska även våga bjuda på något nytt och främmande, detta visar så väl som internt som externt att ledaren har en vågande attityd och att han litar på publiken och på sina anställda.

Åbo filharmoniska orkesters intendent (högsta administrativa chef) har verkligen de egenskaper som beskrivs i the institutional value triangel. Hon litar inte på orkesterns långa historia utan försöker hela tiden komma upp med nya idéer som kobinerar historia med nutid, hon brinner för förändring och vill inte att orkestern ska klassas som en ”vanlig” filharmonisk orkester. Hennes visioner och vilja leder till nya evenemang som skapar nytt värde. Resultaten talar sitt eget språk, under hennes tid har mängden lyssnare stigit med ca. 30 % från 60 till 90 procent. Genom ständigt nya projekt och experiment upprätthåller hon skickligt ett modernt image samtidigt som de klassiska musikens värden  uppskattas.

//Matti