Sista inlägget om vårt slutprojekt med Matti

Corinne

I vårt slutprojekt har vi valt att behandla restaurang branschen med scenkonst dvs. Dinner & Show koncept. Vårt mål är att förstå hur dessa koncept fungerar i praktiken.  Vi valde en i Finland (Kaksi Kanaa) samt en i Sverige (Wallmanns).

Dessa anser vi vara bra val för att närmare förstå upplevelse ekonomin i en kontext där man erbjuder kunder flera upplevelser samtidigt: smak, estetik samt minnen!

Jag kommer att behandla i detta sista blogg inlägg närmare Wallmanns aktiviteter. Därefter göra en kort sammanfattning på likheter samt olikheter på basen av våra intervjuer samt läst litteratur. Och försöka hitta en bredare förståelse för vilka de nyckel bygg stenar som behövs för en lyckad verksamhet inom” dinner show ” koncept.

 

Olikheter

 

LEDARSKAP – På basen av våra båda intervjuer märker man att svaren från Wallmanns sida är mera formella. Vilket tyder på att det är en mycket större verksamhet med flera aktörer, medan Kaksi Kanas svar är mera personliga och har en mera entreprenör driven kraft bakom sig.

KULTUR – Som större företag har Wallmanns etablerat sin verksamhet i andra nordiska länder och har därmed nått mycket bredare kund grupp från olika kulturer. Därmed större behov att beakta kulturskillnader en Kaksi kanaa.

MARKNADSFÖRING- Inom Wallmanns använder de sig av olika professionella marknadsföring kanaler. Marknadsföringen sköts med skild avdelning som planerar specifika strategier för deras olika kundgrupper. De har även skapat ett nätverk utöver kundgruppen privatpersoner, de har alltså verksamhet specifikt för business 2 business. Kaksi Kanaa har inte behov eller resurser för större marknadsföringsstrategi därför har den sociala median samt ”word of mouth” kritisk betydelse för deras synlighet.

 

BRAND- Wallmanns shower är varierande men har blivit kända för att erbjuda en lätt och rolig stund med kollegor eller vänner sinsemellan. De har byggt upp ett starkt brand kring sin artistiska verksamhet. De som går till Wallmanns har en redan existerande förväntning om vad de kommer och uppleva, deras dragplåster kan enkelt sägas vara deras scenkonst samt globala upplevelse. Kaksi Kanaa är mera driven som en kväll med mat och show medan själva scenkonsten sidan är mindre förväntat och är ett plus till själva middagen, men ensam inte själva dragplåstret.

Skillnaderna för Kaksi Kanaa samt Wallmanns ligger främst i verksamhetens storlek. Därmed mindre intressant att nämna olikheterna än likheterna. För att förstå vad som är en fungerande verksamhet inom koncept som Dinner & Show, är det viktigt att förstå vilka gemensamma verksamhets drag som spelar roll i bådas verksamhet. Oberoende verksamhetens storlek.

LIKHETER

 

  1. Deras verksamhet säljer upplevelser för alla fem sinnen. Därmed är deras målgrupp varierande, men också alla individer inom samma målgrupp kan ha olika preferenser. För att tillfredsställa sina kunder måste de erbjuda varierande upplevelser som påverkar individen med positiva minnen. De måste tänka på att det estetiska, smaken, aktiviteterna (passiva och aktiva) samt emotionella upplevelserna. Dessa kompletterar varandra och måste kontinuerligt utvecklas inom deras Brand Image.

 

  1. Deras Brand Image väldigt viktigt att bygga upp med tanke på långsiktig planering. Brand har olika dimensioner och ett fungerande brand är en av den viktigaste marknadsföring kanalen för all verksamhet (Journal of Services Marketing. 21/4, 231-240).

 

 

  1. Eftersom Dinner & Show koncept är fråga om artistisk verksamhet som byggs upp periodvis (inte som festivaler som organiseras en gång per år) är det viktigt att beakta trender samt att inte fastna för mycket kring sitt Brand Image, annars utvecklas inte deras erbjudna upplevelserna. Variation inom show repertoaren viktigt liksom att kontinuerligt komma med nya innovativa idéer inom verksamhetens brand Image. Slutsats. Hur använda de sociala trenderna i sin verksamhet istället för bara följa den?

 

  1. Arbetarna inom verksamheten behöver vara passionerade för jobbet och benägenhet för mångsidig arbetskapacitet. Även en stresstolerans samt tolerans för ombytande jobbmiljö viktigt. I jobb var plan A kan hoppa till plan B samma utan förvarning, och måste åtgärdas med samarbete kollegor sinsemellan.

 

  1. Ledarskapet torde ha en både artistisk samt finansiell kapacitet, därmed kan man tänka duell ledarskaps strategi idealt.

 

 

KÄLLOR:

 

Pine, Joseph., Gilmore., James (1999) The Experience Economy. Harvard Business School Press Boston, Massachusetts

www.wallmanns.se

Brand Image dimensions: Lindroos, Nyman, Lindroos (2005) ref. D. Aaker Brand Leadership),
Kirkas Brandi. Miten suomalainen tuote erottuu, lisää arvoaan ja perustelee
hintansa. WSOY: Helsinki

 

Sista litteraturinblicken

Matti

För mitt sista personliga blogginlägg och litteraturinblick valde jag att bekanta mig med Johan Åhgrens examensarbete ”Att locka publiken till musiken – Samarbete, marknadsföring och publicitet under två konserter på Kulturhuset”. Avhandlingen är aktuell då man tänker på min bakgrund hos Åbo filharmoniska orkester och jag hoppades att avhandlingen på något sätt kunde avrunda eller sammanfatta kursen, publik är ändå en av de väsäntliga och i vissa fall avgörande faktorerna inom kulturbranschen.

Avhandlingen utgår från Kotlers fyra p:n; produkt, plats, pris och påverkan. De fyra p:na är i konsertsammanhang mycket enkla att förstå, eftersom konserten (produkten) är objektiv, dvs. finns på  en plats, kostar ett viss pris och har en viss påverkan på dess lyssnare. Utöver detta skulle Åghren (2004) lägga till ett till ”p” för personal till teorin, enligt honom är det avgörande för evenemanget hur effektivt personalen samarbetar sinsemellan. Publicitet får man effektivast genom att ha en bra produkt (konsert) som median skriver om, detta är dock inte självklart inom alla kulturbranscher eftersom efterfrågan och intresset varierar stort beroende på utbudet.

Jag håller med Åhgren om hur viktigt det är att personalen samarbetar effektivt, detta gäller inte endast på den administrativa sidan, utan även ett effektivt samarbete mellan den administrativa och den konstnärliga sidan gynnar slutprodukten. Speciellt eftersom den konstnärliga sidan (i mitt fall musikerna) ofta har en annorlunda vision/synpunkt på konserten/slutprodukten, ifall samarbetet inte löper i denna knytpunkt kan det leda till inre konflikter som givetvis har en effekt på konserten/slutprodukten. Därför lönar det sig inte att underskatta det femte p:et.

Åhgrens avhandling går att läsa här:
http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:444792/FULLTEXT01.pdf

Kurslitteratur nr 5.

Lisa

Mitt sista litteraturinlägg handlar om festivaler, kort och gott. Marjana Johansson har skrivit sin doktorsavhandling 2010 om festivalers uppbyggnad samt deras plats i det kulturella samhället. Det här knyter starkt samman med vårt projektarbete för kursen, eftersom vi redogör för hur studentfestivalen RÅA Live är uppbygd. Hon går egentligen igenom samma principer som vi, men hon har en mer allmän blick över festivalordnandet medan vi konkret kollar närmare på RÅA Live.

En poäng som hon bland annat tar upp är att festivaler sällan startar från noll, trots att man kan tro olikt. Nya festivaler ploppar upp överallt medan andra står kvar i årtionden. De här alla hjälper varandra att komma vidare och skapa nya versioner av gamla traditioner. Det kan också hända att ett samhälle inofficiellt ordnat konserter ett antal år, och först senare fixar om det till en ordentlig festival.

Det roliga var att se hur man kan ta vilken festival som helst och bryta upp den i nästan identiska klossar som med vilken annan festival som helst. Hur man än försöker kommer festivaltraditionen alltid att se likadan ut, om inte något radikalt händer. Dock har fenomenet varit en del an samhället ett halvt århundrade, so if it ain’t broke why fix it?

Projektarbete – Intervju med Teatteriravintola Kaksi kanaa

Matti

Utöver intervjun med Wallmans så hade vi möjligheten att ställa samma frågor till teaterrestaurangen Teatteriravintola Kakikanaa i Helsingfors. Detta möjliggjorde att vi kunde jämföra svaren med varandra och vidare se hur nöjesbranschen skiljer sig i Sverige och i Finland ur ett ledarskapsperspektiv. I ett tidigare blogginlägg jämförde jag Sveriges och Finlands kulturer med hjälp av Hofstede´s kulturella dimensioner, denna jämförelse gav redan några riktlinjer om vad som skiljer kulturerna i bägge staterna. I detta inlägg kommer jag att analysera Teatteriravintola Kaksikanas svar ur ett kulturledarskapsperspektiv.

Dessa frågor ställde vi:

1) Hurdant ledarskap utövar ni? Administrativt och konstnärligt?
2) Vem står för innovationerna för nya koncept inom företaget? Hur
mycket kan artisterna påverka besluten?
3) Vilka upplevelser erbjuder ni, varför?
4) Vad anser ni vara en lyckad upplevelse för kunderna?
5) Hur ser er marknadsföringsstrategi ut?

 

Så här svarade Sten Selin (en av ägarna):

1) Martin och jag jobbar båda full tid (dvs 9-14h per dag) på restaurangen. Huvudsakligen står vi i köket under kvällarna och ibland under lunchen. Vi försöker dela upp arbetet så att badå eller åtminstone en av oss kan sköta administrativa uppgifter varje morgon. Ftf har vi paus med shower över sommaren ända till slutet av augusti. Detta innebär att vi sköter luncher på tumanhand och gör därför office på kvällarna. Vi har försökt utveckla ett system där våra anställda har relativt mycket frihet för att de ska lära sej att driva restaurangen då när vi är borta. Tills vidare är vi nog på plats alla dagar och går igenom alla processer med personalen.
2) Martin och jag gör alla beslut gällande artister som skall uppträda hos oss. Mycket fram och tillbaka planerande med agentter och managers. Planerande och bokande av programmet tar upp en stor del av vår tid fast vi också har en anställd till vars uppgifter det hör att sköta kunder och en del artister. Vi har en strikt linje gällande artisterna att de skall möta oss halvägs med kommisioner och shower så att alla gynnar lika mycket av samarbetet. En del av artisterna utövar också egen marknadsföring vilket förståss är ett bonus.

Menyer och beställningar sköts i sista hand av Martin och mej

3) Show and dinner är vårt koncept. Detta innebär att kunden kommer och äter en meny/ala carte varefter de blir underhållna av dagens show. Showens tidpunkt beror lite på artisten. Exempelvis brukar jazzband börja kl.18.30 tiden medan stand up börjar mellan 21.00 och 22.30. Vi erbjuder också catering service och givetvis privata evenemang som kan skräddarsys enligt kundens vilja. Vi hade t.ex. en privat tillställning med wild west tema i april.
4) Vi vill i första hand att kunden skall njuta av maten och drycken eftersom vi har mest kontroll över kvaliteten av dem. Showernas kvalitet är förståss också mycket viktigt. Därför är byggandet av programmet så svårt och kräver mycket tid.

5) Vår mail och netsidorna är vår överlägset största “lifeline” när det kommer till synlighet och bokningar. Vi brukar därför alltid linka våra reklamer till kaksikanaa.fi. Där finns all info om shower och menyer. På facebook brukar vi boosta vissa evenemang och i alla gratis tidningar samt på netsidor som nyt och stadissa och dylika matas alla våra shower in för att vi ska få synlighet. Artiklar i tidningar och på netet om oss har också visat sej vara bra reklam. Hittils har vi inte gjort mera än 1 reklam i större tidningar. (25.5 gjorde vi reklam för Mark Levengood i HSB)

Efter att bekantat sig med svaren märker man att det är frågan om ett mindre företag med endast två personer (Sten och Martin) som sköter de stora administrativa och konstnärliga dragen i teaterrestaurangen. Utöver detta har de en anställd vars uppgift är att sköta kommunikationen och bokningarna av artisterna. De upplevelser de erbjuder är enligt Sten show and dinner, showerna följer inget exakt tema utan kan variera mellan jazz, stand up eller t.ex. dans. Även då man besöker restaurangens hemsida så märker man att utbudet är rätt så varierande, kalendern är fylld med olika sorts shower (Kaksikanaa, 2015). Det verkar snarare som om företaget försöker nå ut till en större publik än att fokusera sig på någon speciell kundgrupp med specifika preferenser. Detta tycks vara en bra lösning då efterfrågan i Helsingfors inte är så stor som i t.ex. Stockholm eller andra metropoler var det även går att finna upplevelserestauranger med specifika teman.

En upplevelse kan engagera åskådaren på många olika dimensioner beroende på upplevelsens art. I teaterrestaurangens fall är det snarast frågan om ett passivt deltagande var åskådarna sitter vid ett bord och observerar uppträdandet. Åskådarna sugs in i showen och upplever underhållning. (Pine, Gilmore, 1999) Förutom underhållning i mån om shower så erbjuder Kaksi kanaa även upplevelser i form av delikat mat. Genom att engagera människans olika sinnen, gärna så många som möjligt på en och samma gång, så desto större sannolikhet är det att lyckas i att erbjuda en oförglömlig upplevelse. Det enklaste sättet att göra en tjänst mera oförglömlig är att bjuda på mat eller dryck till. (Pine, et al., 1999) I fallet Kaksi kanaa erbjuds det åtminstone fyra av fem sinnestillfredsställande upplevelser, smak-, doft-, lukt-, hörsel- och synsinnet tillfredsställs av restaurangens utbud. Ur ett upplevelseekonomiskt perspektiv är detta exakt det vad företag inom upplevelsebranschen borde sträva efter. Sten nämner även i intervjun att Kaksi kanaa strävar efter att erbjuda så god mat som möjligt eftersom det är det enda konceptet de helt och hållet kan kontrollera, således försöker de säkerställa att åtminstone smaksinnet får tillfredställning.

 

Pine, Joseph., Gilmore., James (1999) The Experience Economy. Harvard Business School Press Boston, Massachusetts

Kaksi kanaa (2015) URL: http://kaksikanaa.fi/ (läst: 27.8.2015)

Ledning som business eller community-anda

Henna

I Linda Portnoffs doktorsavhandling nämns en annan parts, Ferdinand Tönnis, tankar om hur ledning kan bestå av olika anda. Han nämner en så kallad business anda som jag skulle känna igen som något mer vanligt bland företag och marknasledning. Den anadra sorten är den så kallade community-andan som enligt mig kan kännas igen av en sorts vänskap mellan parterna.

I texten beskrivs Tönnis tankegång som viktg för att förstå ledning i sig och för att kunna känneteckna ledningsgruppernas bakgrund och mål. teorin är viktig för att ge bakgrund för olika persontyper inom ledning och kan kopplas ihop med Bourdieu’s teori om personligheter. Genom att lägga ihop dessa teorier kan man få fram ett bra sätta att identifiera de olika ledningstypersna och deras influenser på arbetarna. Genom att uppehålla en business anda kan man lättare nå ekonomiska mål per person och följa mer globala steg i sig. Den andra identiteten, communityandan kan enligt mig beskrivas av volontärer på olika festivaler.

Portnoff diksuterar inte volontärer i sig men hennes tankegång i texten följer en liknande stig som Johanssons. ”Good vibes”-andan och stilen att söka sig till en sorts familj av andra liksinnade personer beskriver communityandan.

Business andan kan även tänkas som en er mainstream anda, den är konkret och konvntionell. Ledarna ledaer för att nå mål och för att planer skall uppfyllas som de skall. Portnoff beskriver denna även som ett ledningssätt som inte påverkas av sociala naturen medan community andan kan eventuellt ses som påverkad av sociala fall.

I sin doktorsavhandling tvivlar Portnoff på att studier har tagit tillräckligt hänsyn till sociala verkligheten bland organisationer och hur projektledningen av olika slag påverkas av politiska verkan, natur och samhällets insikter.

//Henna

Festivaler

Henna

Jag har läst i Marjana Johanssons doktorsavhandling om hennes sätt att se på festivaler. Hon skriver om då hon bekantat sig med en blues festival. Hon förklarar att de olika personerna som bygger upp festivalen har en viktig uppgift, de skall fortsätta en tradition men även skapa nytt.

Festivaler är traditioner, de har sina kännetecken som kan påstås stå inhuggna i sten. Man känner igen en viss festival via dess detaljer och kännetecken, dess traditioner. Men genom festivalerna skapar man mer arbete även inom den kommunala bilden. då man ser i ett förstoringsglas kan man se att inom festivalens ramar finns en massa mer betydliga kännetecken som inte i sig handlar alls om festivalens grunduppgift, t.ex. musiken eller sport. Festivalen skapar gemenskap mellan de som arbetar på den men även bland dem som deltar som besökare. Festivalerna kan bygga uppen publik där alla känner sig tilldelade sin plats, en familj där alla hör till och där alla har sitt värde.

I en festival enligt Johansson, skapar man nätverk, dessa är ett av de viktigaste byggbitarna. Man kan lätt ordna tillsammans med många städer och byar, flrea företag ett gemensamt schema där alla får sin del av brödet men även arbetar tillsammans för ett gemensamt mål. Man har så klart ekonomiska mål som privata mål men att skapa tillsammasn om ”co-existing partners” når man saker större än an lyckats med ensam.

Många har en större orsak till att delta i arbetet i en festival. För de volontärarbetande grupperna finns det en mer personlig pris man har framför sig. Enligt Johanssons text kan de personliga priserna, lönen vara kärleken till musiken, kärleken till ”good vibes”. Dessa good vibes menar att man som volontär söker sg varje år till den lokala festivalen för att man träffar sin ”familj” av samkännande och samförstående personer. Personer med samma intresse som man själv har. Johansson nämner även en döljd orsak till att varje år komma tillbaka.

Festivaler består i en väldigt kort tid,men för dem som arbetar inom festivalens scener kan dess existens vara i lång tid. Att förbereda allting tar lång tid och för detta betyder en festival mer och en mycket längre influens på arbetarna.

//Henna

Projektarbetet klart!

Laura

Nu är jag äntligen klar med mitt projektarbete som jag slutligen bestämde att nämna ”Kulturledares och verksamhetsledares arbete”. Med hjälp av mina intervjuer försökte jag få svar på följande frågor angående kulturledares och verksamhetsledares arbete:

  1. Vilka är deras arbetsuppgifter?
  2. Hurdan ledarskapsstil använder de?
  3. Vilka egenskaper krävs av en bra kulturledare eller en bra verksamhetsledare?
  4. Vilka är de största utmaningarna i arbetet?

Kulturledares och verksamhetsledares arbete skiljer sig ganska mycket från varandra eftersom en verksamhetsledare oftast ansvarar för att ordna och organisera ett evenemang, medan en stads kulturledare har ansvaret för olika slags kulturtjänster. Det som dessa ledningspositioner ändå har gemensamt är att dessa ledare har mycket ansvar och arbetar med mycket varierande arbetsuppgifter med flera underordnade. Det krävs snabbt beslutsfattande och förmågan att kunna anpassa sig till olika situationer och till omgivningen.

Mina informanter, av vilka den ena är en stads kulturledare och den andra ett evenemangs verksamhetsledare, ansåg också att en viktig del av deras arbete är att skapa olika nätverk och knyta kontakter. Mina informanter berättade också att till deras ledarskapsstil hör till att ha diskussioner med  de anställda, att delegera uppgifter och ge frihet och ansvar till de anställda så långt som det bara är möjligt. De egenskaper som mina informanter ansåg att krävs av en bra kulturledare eller en bra verksamhetsledare skiljde sig inte så mycket från de egenskaper som krävs också av ledare i andra branscher.  Egenskaper som krävs är exempelvis organiseringsförmåga och förmågan att lyssna och diskutera. Det är också viktigt att kunna använda sin tid effektivt och att man hela tiden följer vad som händer i omgivningen och inom branschen. Den andra informanten nämnde att man ska leda genom exempel! Jag presenterar mina svar och mitt projektarbete närmare i avrapporteringen.

// Laura

Kurs litteratur Goods & Services arent longer enough.

Corinne

Hej! Eftersom vi ännu väntar på svar från Wallmanns så har jag koncentrerat mig på att studera närmare en av mina favorit kurslitteratur val, Goods & services are no longer enough(B.Joseph Pine 11 James H.gilmore #)

Generellt sätt så skriver den om hur man ”stage :ar ” en ide och inte bara kommer med idéer utan någon slags dramaturgisk konklussion. Idéer finns det alltid det är hur du presenterar och medverkar kunderna runtom dessa som är det svåra. För det behövs kreativitet, unikhet och mod.

Efter att läst stor del av litteraturen finner jag många arbetsredskap både för framtiden samt i nuvarande jobb som experience marketing assistant på Fazer i Vanda. Här kommer några punkter som jag tänker beakta i vårt slut projekt.

Om vi börjar från grunden så har vi klart uppdelning av hur vi säljer en produkt och även om vi säljer samma produkt vad är det vi egentligen säljer?

Ex  kaffe bönor. Vi kan sälja dessa i påsar i butiken men om de säls i new york på ett fint lyx hotell kanske du gärna betalar 7 gånger mera eftersom u betalar för upplevelsen.

Att underhålla kunder är en sorts försäljning av upplevelse men enligt Joseph pine måste vi engagera kunderna få dem att känna något på tt sätt att de minns(dvs oftast ett personligt sätt). Det räcker inte att ha en bra produkt framme om de inte når kunderna på ett oförglömligt vis.(s.3#)

En lyckad upplevelse är dessutom inte endast att på ett emotionellt sätt röra kunderna utan enligt boken finns det 4 motpoler som skall uppnå balans.Ett recept för en lyckad upplevelse skall nå kunderna på ett estetiskt , emotionellt, interaktivt, minnesvärt samt intellektuellt vis.han kallar det för att (To engage the 5 senses,s.59).

Han talar också om att för många jobbare beter sig annorlunda på jobbet än hemma, han anser att för att en upplevelse skall lyckas måste den vara äkta dvs, finnas en passion och samhörighet. Både emellan kunderna och arbetarna samt arbetarna sinsemellan(s.112-113).

Inom upplevelse ekonomi är det viktigt att komma ihåg att kunderna är produkten. Pine talar om att våra personliga upplevelser är vårt baggage och fårar kontinuerligt våra värderingar och vem vi är. Därför söker kunderna kontinuerligt någonting nytt, för att lära sig och utvecklas, bli inspirerad och överraskad.(s.160-167).

Det finns andra intressanta aspekter som jag kommer med i nästa inlägg!

 

”Ever since Aristotle we have acknowledged the transformational power of theatre ”

Sista inlägg om litteratur, konst och bohemisk livsstil!

Andreas

Lifestyle Meets Market: Bohemian Entrepreneurs in Creative Industries

I den här artikeln av Eikhof och Haunschild diskuteras livsstil och den kreativa industrin. De talar om en syn på konstnärlighet utifrån ett perspektiv för ”konst för konstens skull”. Det anses vara en stor inspiration till många konstnärers motivation att arbeta med konst. Konstindustrin är mycket svår och handlar väldigt mycket om att marknadsföra sig själv och att vara sin egen manager.

Många om inte de flesta konstnärerna eller artisterna arbetar som egenföretagare eller med snutt-jobb och kortare projektarbeten. Därför är det många som måste lita på sin egen förmåga både som artist och som firma. Många tycker dock att de lever ett liv som hamnar någonstans mitt emellan, och artister ser sig själva som väldigt bohemiska. I artikeln kallar man dessa människor för bohemiska entreprenörer. Den bohemiska livsstilen har klassats av spontanitet och sporadiska inslag, att leva från hand till mun, av arbetslöshet och mycket mer. Arbete betraktades inte heller som ett sätt att få ihop något att leva för utan som ett redskap för att genom konsten uppfylla sig själv. I dagens läge är det svårare att klassificera bohemer i den klassiska meningen, eftersom också konsten industrialiserats, moderniserats och allt har blivit annorlunda genom teknologins utveckling också. En sak som inte har förändrats är artisternas livsstil i samband med arbete, som ännu tenderar att vara väldigt inflätade i varandra.

I till exempel Tyskland så är det mycket vanligt att man arbetar med en uppsättning på teatrar och arbetskontraktet gäller för endast den perioden. Kontrakten ligger ofta på ett år och är förhållandevis säkra om man jämför med marknaden på andra ställen. Även om det är bra så hamnar de också att ta andra jobb utanför teatern och måste även satsa på att få större roller vilket många tävlar om. Det betyder också att man måste röra på sig mycket och man måste kunna flytta runt, därav är det många som lever just så som det bohemiska livet beskrivs. De måste hela tiden kunna vara på olika ställen och kan ha ett jobb hundratals kilometer från det ställe man skall uppträda på under kvällen, bara för att hålla sig ute på marknaden och skapa de rätta kontakterna. Artister talade också om att det var viktigare att håla goda kontakter till människor inom teatern och att det var viktigare att uppskattas av regissörer än av publik. De tyckte inte heller att de gick till jobbet utan till teatern, vilket också kanske talar för tankesättet ”konst för konstens skull”.

Att leva och/eller bo i en bohemisk miljö är kanske något som man helt enkelt måste göra för att hålla sig inom de rätta kretsarna. Att vara beredd att helt enkelt dela kulturen och leva i den till förmån för ekonomisk vinning och materiella tillgångar, något som inte heller går om man skall kunna vara mobil och alltid redo att vara på väg dit var jobbet finns. Detta är saker som de flesta med ”vanliga” jobb inte skulle kunna tänka sig, osäkerheten och det att man inte riktigt kan planera något helt och hållet utan alltid måste kunna anpassa sig efter vilka tillfällen och möjligheter som ges eller framkommer.

Även om den bohemiska livsstilen har förändrat sedan man först började tala om konstnärer som en egen klass så är området väldigt osäkert även idag. Det är inte många som har fasta tjänster och som kan känna sig väldigt säkra i jobb inom kultursektorn. När det finns efterfrågan och utbud är det bättre men i ekonomiskt svåra tider kan man också tänka sig att kultur för den vanliga människan inte känns lika viktig och man har kanske inte råd att prioritera den. Det märks också i musiklivet att många har ett helt annat förhållande till konsten, kan jag av personlig erfarenhet säga. På sin höjd kan man få bensinpengar och lite mat för att köra 200 kilometer och uppträda någonstans. Många arrangörer förväntar sig att man skall göra allt gratis eftersom man ”får” visa upp sin konst, så är det säkert inom många andra konstformer också. Konstnärer är bland de få yrken, om man så vill, där det förväntas att man inte skall ta betalt och liknande. Det är inte möjligt att säga samma sak åt en rörmokare, ”fixar du rören och om det blir bra så kanske vi kan betala dig nästa gång, en liten slant i alla fall”. Vill man lyckas inom konsten så kanske det är nödvändigt att anamma en bohemisk livsstil, just för att inte gå miste om de få chanser som ges inom den här industrin.

Även om artikeln i sig beskriver teater världen så är den förmodligen inte mycket olik för artister inom andra konstformer. Personligen tror jag att ”konst för konstens skull” är en bra sak som håller konsten autentisk, men skulle det någon gång vara en mer förstående marknad för konst där det kan garanteras arbeten kanske det uttrycket skulle försvinna, då kanske konst kunde vara ett yrke för fler människor. Inom konsten är det svårt att hitta saker mellan bohem och yrke, därav kanske tanken om konst för konstens skull lever kvar, för att många som sysslar eller sysslat med konst hela sitt liv aldrig fått uppleva samma trygghet som många med ”vanliga” 8-16 jobb upplever.

c848da13529076e9565e2ebc61bceb2e

// Andreas Kaján

Projektarbete del.3

Maria

Min informant arbetar inom en kreativ industri. Kreativa industrier är exempelvis: marknadsföring, design, konst, fashion, film, teknologiska mjukvaror, musik, skådespeleri (Koivunen & Rehn (red) 2009). Min informant arbetar främst med konst, musik och teater. Eftersom att organisationen som min informant arbetar för hela tiden har inslag av andra kulturer och projektarbetare från olika delar av världen betyder det att organisationskulturen präglas följaktligen av detta. Organisationskultur utgörs av kognitiva system vilka förklarar hur människor tänker, grundar och gör sina beslut (Pettigrew 1979 refererad i Tourish et.al 2002). Eftersom att min informants organisation hela tiden skiftar beroende på aktuella evenemang o.s.v. blir det svårt att kunna ha en bestående organisationskultur. Samtidigt poängterar Holden (2011) att en kulturell organisation har fler faktorer att fokusera på än endast vinst och förlust. Utan en kulturell organisation måste skapa kulturellt värde, vilket är någonting som min informant påpekade att är speciellt viktigt i dennes arbete. Informanten vill skapa kulturellt värde, som grundar sig på olika kulturer, som sedan skall förmedlas vidare till evenemangens deltagare och besökare/publik.

En ledare skall veta vart han/hon vill leda sin organisation, och skall kunna kommunicera den visionen åt sin anställda för att hjälpa dem fullfölja organisationens mål skriver Holden (2011). Detta var någonting som min informant svarade att var både lätt men samtidigt väldigt svårt. Min informant vet vilket kulturellt värde hen vill skapa till sina åhörare genom organisationens verksamhet, men samtidigt är det svårt att kommunicera ut en vision åt anställda, när endast en liten del av de anställda är fulltids anställda, och resten är människor som anställs för olika tider för olika evenemang och projekt. Dock menade min informant att detta även utgör charmen med dennes arbete. Att varje arbetsdag är olika och att min informant får arbeta med olika människor från olika kulturer för att tillsammans skapa kultur är det som driver min informant. Jag lade märke till att min informant älskar det som denna håller på med. Fastän min informant påpekade att arbetet betyder långa arbetsresor utomlands, långa arbetsdagar och mycket ansvar är det ändå någonting som min informant brinner för, vilket jag lade märke till. Samtidigt tror jag inte att en människa som skulle ha noll intresse av varken sin egen kultur eller andras kulturer skulle i längden orka/klara av att arbeta med det som min informant håller på med. Man måste ha ett genuint intresse för det, annars går det inte.

Det har varit jätte intressant att få intervjua och fördjupa mig i min informants vardag på dennes arbetsplats. Det har varit lärorikt att få insikter i hur mycket varje enskilt människas kultur kan påverka dennes vardag och hur detta tar sig uttryck i organisationer och evenemang som denne medverkar i. Jag har fått insikter i att man måste klara av att handskas med olika kulturer för att kunna överleva i denna allt mer globala arbetsmarknad. Samtidigt som jag lärt mig att det krävs mycket mer än vad jag någonsin trott att skapa kulturella evenemang, speciellt i kontexter där olika kulturer medverkar. Denna kurs har öppnat mina ögon och fått mig att inse att kultur, både organisationskultur och kulturell bakgrund,  påverkar vår omgivning i en otrolig omfattning, vilket är både fascinerande och skrämmande på samma gång.

//Maria

global_virtual_teams