{"id":791,"date":"2021-09-10T09:32:24","date_gmt":"2021-09-10T09:32:24","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-opas\/?page_id=791"},"modified":"2021-09-10T09:32:24","modified_gmt":"2021-09-10T09:32:24","slug":"esihenkiloiden-kehittajaosaamista-tukeva-tulevaisuuksien-ennakointi-ja-tulevaisuustyoskentely","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-opas\/esihenkilo-tyohyvinvoinnin-edistajana\/esihenkiloiden-kehittajaosaamista-tukeva-tulevaisuuksien-ennakointi-ja-tulevaisuustyoskentely\/","title":{"rendered":"Esihenkil\u00f6iden kehitt\u00e4j\u00e4osaamista tukeva tulevaisuuksien ennakointi\u00a0 ja tulevaisuusty\u00f6skentely"},"content":{"rendered":"

Teksti: Jenna Pennanen, Laurea-ammattikorkeakoulu<\/strong><\/p>\n

El\u00e4mme yhteiskunnassa, jonka p\u00e4\u00e4asialliset taloudelliset voimavarat ovat aineettomia, kuten luovuus, osaaminen, innovatiivisuus, luottamus ja sosiaaliset suhteet. Toimintaymp\u00e4rist\u00f6mme muuttuu edelleen kiihtyv\u00e4ll\u00e4 vauhdilla monien asioiden yhteisvaikutuksen seurauksena, ja siin\u00e4 selvi\u00e4minen, kehittyminen ja menestyminen vaativat my\u00f6s uudenlaisia ajattelu- ja toimintatapoja niin yksil\u00f6ilt\u00e4 kuin kokonaisilta organisaatioiltakin. Tarvitaan voimallista ty\u00f6yhteis\u00f6jen ja niiden johtamisen uudistamista, sill\u00e4 perinteiset kehitt\u00e4misen menetelm\u00e4t eiv\u00e4t en\u00e4\u00e4 riit\u00e4. T\u00e4st\u00e4 syyst\u00e4 on tarvetta pohtia kehitt\u00e4mis osaamista ja kehitt\u00e4mistoimintaa aivan uudesta n\u00e4k\u00f6kulmasta. (Juuti 2011.) Yhten\u00e4 vaihtoehtona ja l\u00e4hestymistapana t\u00e4h\u00e4n uuden ajan kehitt\u00e4miseen voi olla tulevaisuuksien ennakointi eli tulevaisuusty\u00f6skentely.\u00a0<\/span><\/p>\n

Muutoksen suurista aalloista, joita kutsutaan my\u00f6s megatrendeiksi, on hyv\u00e4 olla tietoinen, sill\u00e4 ne vaikuttavat l\u00e4hitulevaisuuteemme my\u00f6s ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n n\u00e4k\u00f6kulmasta ja onhan tosiaan koskessa helpompi soutaa my\u00f6t\u00e4virtaan, niin kuin tulevaisuudentutkija Mika Mannermaakin toteaa. (Manka 2010.) Tulevaisuutta emme voi tarkalleen tiet\u00e4\u00e4, mutta tied\u00e4mme ett\u00e4 t\u00e4n\u00e4\u00e4n tekemill\u00e4mme valinnoilla voimme vaikuttaa siihen; voimme ennakoida tulevaa. Mennyt vaikuttaa nykyhetken lis\u00e4ksi siihen, miten suhtaudumme tulevaan. Mit\u00e4 paremmin ymm\u00e4rr\u00e4mme nykyhetkess\u00e4 tekem\u00e4mme valintojen yhteyden tulevaan, sit\u00e4 vankempi pohja on tulevaisuuden ennakoinnille. Tulevaisuusty\u00f6skentely on ennemminkin l\u00e4hestymistapa ennakointiin kuin varsinainen menetelm\u00e4 tai tekniikka vaihtoehtoisten tulevaisuuksien hahmottamiseen. Tulevaisuuteen liittyv\u00e4\u00e4 ep\u00e4tietoisuutta, ep\u00e4varmuutta, sen monimutkaisuutta ja monitulkintaisuutta voidaan helpottaa tulevaisuusty\u00f6skentelyll\u00e4. Tulevaisuusty\u00f6skentelyn avulla selvitet\u00e4\u00e4n j\u00e4rkeillen tosiasioiden puute tai runsaus ja luovalla ajattelulla saavutetaan oivalluksia ja ymm\u00e4rryst\u00e4.\u00a0 Ennakointi lis\u00e4\u00e4 sek\u00e4 yksil\u00f6iden kuin yhteis\u00f6jen valmiutta luovia muuttuvassa maailmassa ja tilanteissa, joissa selviytyminen edellytt\u00e4\u00e4 dynaamista tasapainoilua rationaalisen j\u00e4rkeilyn ja harkitun luovan ajattelun v\u00e4lill\u00e4. (Jalonen ym. 2017.)<\/span><\/p>\n

Organisaatioiden n\u00e4k\u00f6kulmasta ennakointi ja tulevaisuuteen suuntaava ja siihen panostava kehitt\u00e4j\u00e4 osaaminen voivat olla menestyksekk\u00e4\u00e4n, tuloksekkaan ja hyvinvoivan ty\u00f6paikan avaintekij\u00e4. Uudistumiskykyisyys muutoksen alla on puolestaan t\u00e4rkein, ellei per\u00e4ti ainoa organisaation kilpailuedun l\u00e4hde, jota tulevaisuusty\u00f6skentelyll\u00e4 voidaan niin sanotusti her\u00e4tell\u00e4. Uudistumiskyky edellytt\u00e4\u00e4 jatkuvaa oppimista: uusien tulkintojen tekemist\u00e4 niin koko organisaation tasolla kuin yksil\u00f6n ja ty\u00f6yhteis\u00f6n tasoilla. Tulevaisuuden menestykseen t\u00e4ht\u00e4\u00e4v\u00e4 esihenkil\u00f6 kehitt\u00e4\u00e4 niin omaa kuin koko henkil\u00f6st\u00f6ns\u00e4 jatkuvaa osaamista. Ty\u00f6yhteis\u00f6jen pit\u00e4isi kyet\u00e4 oppimaan ja reagoimaan muutostarpeisiin yhdess\u00e4, koska erilaisten n\u00e4k\u00f6kulmien yhdist\u00e4minen tuottaa monesti tuoreita ajatuksia. Oppiminen edellytt\u00e4\u00e4 organisaation rakenteiden joustavuutta ja ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senten halua ja mahdollisuutta autonomiaan. Oppiminen tarvitsee suunnan, jonka tulisi kytkeyty\u00e4 organisaation visioihin ja strategioihin, joita esihenkil\u00f6iden on osattava johtaa. Organisaation menestymist\u00e4 ja hyvinvointia ennakoivat seuraavat piirteet: yhteinen visio, joustava rakenne, muutoksen johtamisen taito, jatkuva kehittyminen ja uudistumista tukeva organisaatiokulttuuri. (Manka 2010.) My\u00f6s Juutin (2011) mukaan tulevaisuudessa voivat menesty\u00e4 vain sellaiset organisaatiot, joissa osataan hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 luovuus ja jatkuva uudistuminen. Ne tulisi siirt\u00e4\u00e4 osaksi organisaatioiden arjen toimintaa. H\u00e4n (2011) perustelee t\u00e4llaisen kehitt\u00e4misen t\u00e4ht\u00e4\u00e4v\u00e4n my\u00f6s erilaisuuden hy\u00f6dynt\u00e4miseen, joka voi olla avainasemassa organisaation muuttumisessa.<\/span><\/p>\n

Tulevaisuuteen t\u00e4ht\u00e4\u00e4v\u00e4 kehitt\u00e4minen pit\u00e4\u00e4 perustua systeemiajatteluun, oli kyseess\u00e4 sitten yksitt\u00e4isen henkil\u00f6n, ty\u00f6ntekij\u00e4n tai esihenkil\u00f6n, tai koko organisaatiotasoisesta kehitt\u00e4mis osaamisesta. Huomioimalla, ett\u00e4 kaikki vaikuttaa kaikkeen ja hyv\u00e4ksym\u00e4ll\u00e4 erilaisuuteen sis\u00e4ltyv\u00e4n luovan potentiaalin esille nouseminen, voi tapahtua jotain uutta, yll\u00e4tt\u00e4v\u00e4\u00e4 ja tulevaisuuden kannalta merkitt\u00e4v\u00e4\u00e4. (Juuti 2011.)\u00a0 J\u00e4rvinen (2014) kehottaa jokaista yksil\u00f6tasollakin m\u00e4\u00e4rittelem\u00e4\u00e4n oman henkil\u00f6kohtaisen visionsa esimerkiksi ty\u00f6ns\u00e4 tai koko uransa suhteen. Miss\u00e4 n\u00e4et itsesi viiden vuoden p\u00e4\u00e4st\u00e4? Vaikkei tulevaisuuteen voi n\u00e4hd\u00e4 tai tiet\u00e4\u00e4 sit\u00e4 varmaksi, voi silti kysy\u00e4 itselt\u00e4\u00e4n: Mit\u00e4 min\u00e4 haluan? T\u00e4m\u00e4 muistuttaa kysymykseen vastaavaa aina uudelleen ja uudelleen ett\u00e4 h\u00e4nell\u00e4 itsell\u00e4\u00e4n on vapaus luoda oma tulevaisuus. Uravisiointi on sit\u00e4, ett\u00e4 yksil\u00f6 m\u00e4\u00e4rittelee selv\u00e4sti, kuka ja millainen ammattilainen tulevaisuudessa haluaa olla. Juutin (2011) mukaan ihmiset tukevat sit\u00e4, mit\u00e4 ovat itse kehitt\u00e4neet, joten olisikin ensisijaisen t\u00e4rke\u00e4\u00e4, ett\u00e4 henkil\u00f6kohtaisen visioinnin lis\u00e4ksi yksitt\u00e4isi\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4 otettaisiin enemm\u00e4n mukaan ty\u00f6yhteis\u00f6jen ja miksei my\u00f6s organisaatiotasoiseenkin suunnitteluun, kehitt\u00e4miseen ja muutoksen toteuttamiseen.\u00a0<\/span><\/p>\n

Tulevaisuuksien ennakointi on kaikkinensa jokaiseen alaan ja jokaiseen el\u00e4m\u00e4n osa-alueeseen liit\u00e4nn\u00e4inen ja l\u00e4sn\u00e4, ja sen konkreettisia v\u00e4lineit\u00e4 kannattaa hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 ennakointity\u00f6ss\u00e4. Sosiaali- ja terveysalan muutokset tarvitsevat visioiden toteutumiseksi ja pitk\u00e4n aikav\u00e4lin tavoitteiden saavuttamiseksi kehitt\u00e4misosaamisen parantamista erityisesti esihenkil\u00f6iden johtamistaitojen osalta. Esimerkki\u00e4 voi ammentaa muutosten johtamiseen t\u00e4ht\u00e4\u00e4v\u00e4st\u00e4 bisnesmaailman VUCA-johtamisesta, joka on my\u00f6s selke\u00e4 tulevaisuuden haasteisiin vastaava n\u00e4k\u00f6kulma. Siin\u00e4 kirjaimet ovat lyhenne sanoista Volatile, Uncertain, Complex ja Ambiquity. V viittaa ep\u00e4vakauteen, h\u00e4ilyv\u00e4isyyteen, turbulenttiin ja jopa r\u00e4j\u00e4hdysherkk\u00e4\u00e4n tilanteeseen, jolloin muutokset ovat ennustamattomia. U kertoo ep\u00e4varmuudesta ja ep\u00e4vakaudesta ja arvaamattomuudesta, jolloin asioiden taustoista voi olla aavistuksia, mutta t\u00e4ytt\u00e4 selvyytt\u00e4 niiden muutosajureista ei ole. C viittaa kerroksellisuuteen, monimutkaisuuteen, vaikeaselkoisuuteen ja haastaa ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n asioiden syy-seuraussuhteita. A tarkoittaa monitulkintaisuutta, erityisesti informaation moninaisuutta. VUCA-ajattelu huomioi jatkuvan muutoksen maailmassa ja opastaa ennakoimaan ja n\u00e4in ollen toimii varautumisen ja valmistautumisen v\u00e4lineen\u00e4 tuleviinkin muutoksiin.\u00a0 (Kok & van del Heuvel 2019.)<\/span><\/p>\n

Murroksessa olevan Sosiaali- ja terveysalan, jonka rakenne uudistus haastaa niin osaamista, johtamista kuin valmiussuunnittelua, uudet suuret kansalliset linjaukset ovat puhututtaneet paljon viime vuosina. V\u00e4est\u00f6n ik\u00e4\u00e4ntyminen, syntyvyyden lasku ja alan vetovoimaisuuden heikkenemisen seurauksena mahdollinen ty\u00f6voimapula vaativat nyt jos koskaan ennakointia ja valmistautumista. Sotenavigaattori valmennus hankkeen selvityksen mukaan sosiaali- ja terveysalalle tarvitaan tulevaisuuden ja ennakoinnin osaamista. Selvityksen mukaan alalle tarvitaan my\u00f6s uutta osaamista taloudesta, kustannuksista, palvelumuotoilusta sek\u00e4 alan ammattilaisten tulevaisuuden ja ennakoinnin osaamista. My\u00f6s digitalisaation ja robotiikan tietojen hy\u00f6dynt\u00e4mist\u00e4 kaivataan alalle. My\u00f6s verkostoty\u00f6n, tiimity\u00f6taitojen, ongelmanratkaisun- ja p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenkyvyn merkitys sek\u00e4 informaation hallinnan osaaminen kasvavat tulevaisuudessa. Ala vaatii kokonaisuuksien uudenlaista hallintaa, kokonaisvaltaista uudistumista ja toimintojen kehitt\u00e4mist\u00e4. (Sotenavi 2019)\u00a0\u00a0<\/span><\/p>\n

Manka (2010) listaa nykyaikamme megatrendeiksi teknologian kehittymisen, reaaliaikaisuuden, globaalistumisen, verkostoitumisen ja ty\u00f6n uudet muodot, joista on ollut viitteit\u00e4 jo vuosia. N\u00e4m\u00e4 vaativat yhteisi\u00e4 ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n valmiuksia, joita ovat muun muassa el\u00e4m\u00e4n hallinta, kumppanuustaidot, ihmisten ja teht\u00e4vien johtamistaidot sek\u00e4 innovaatioiden ja muutosten hallinta. N\u00e4m\u00e4 saattavat olla nykyaikana ja tulevaisuudessa jopa varsinaista ammatillista osaamista t\u00e4rke\u00e4mpi\u00e4. My\u00f6s suuret kest\u00e4v\u00e4\u00e4n kehitykseen liittyv\u00e4t teemat ja megatrendit kuten ilmastonmuutos ja v\u00e4est\u00f6n ik\u00e4\u00e4ntyminen, joihin muun muassa professori ja futuristi Markku Wilenius on ottanut kantaa jo 30 vuoden ajan, ovat osa nykyhetke\u00e4 ja ennen kaikkea niill\u00e4 on suuri vaikutus tulevaisuudessa, my\u00f6s sosiaali- ja terveysalalla. (Ziemann 2019.)<\/span><\/p>\n

Mit\u00e4 taitoja tulevaisuuden ennakointiin sitten tarvitaan, ja miksi niit\u00e4 tulisi hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4? Avoimen mielen, p\u00e4\u00e4tt\u00e4v\u00e4isyyden ja sinnikkyyden lis\u00e4ksi siihen tarvitaan tutkimisen taitoa. Tulevaisuuden monitoroinnista ja ennakoinnista on lukuisia hy\u00f6ty\u00e4 muun muassa organisaatioille. Ylip\u00e4\u00e4ns\u00e4 ennakointi yrityksen n\u00e4k\u00f6kulmasta on sen selviytymisen edellytys muuttuvassa maailmassa, sill\u00e4 se edesauttaa haasteiden ja ongelmien ratkaisemista. Liiketoimintaymp\u00e4rist\u00f6t muuttuvat yh\u00e4 kompleksisemmiksi, rutiinity\u00f6 h\u00e4vi\u00e4\u00e4, itsen\u00e4inen p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteko lis\u00e4\u00e4ntyy, ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n rakenteet modernisoituvat teknologian kehityksen tuloksena. (Martela& Jarenko 2017.) My\u00f6s dialoginen vuorovaikutus ja -ajattelu ylip\u00e4\u00e4ns\u00e4 kasvavat. Tulevaisuuden ennakoinnin asiantuntijan Perttu P\u00f6l\u00f6sen mukaan (2020) arvokkaammaksi taidoksi ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 nousee, t\u00e4ll\u00e4 luonnehtimallaan informaatiovallankumouksen aikana, juuri ne taidot joihin kone ei pysty. H\u00e4n luonnehtii niit\u00e4 syd\u00e4men taidoiksi. Inhimillisten ja persoonallisten ty\u00f6el\u00e4m\u00e4taitojen, joita (P\u00f6l\u00f6nen 2020) kutsuu pehmeiksi taidoiksi ja humanistisiksi aineiksi, hy\u00f6dyllisuuteen tulisi panostaa tulevaisuuden etenkin ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4.<\/span><\/p>\n

Jalosen ym. (2017) mukaan tulevaisuuden haltuunottoa voidaan tukea osallistavalla ja ihmiskeskeisell\u00e4 ennakointiprosessilla, joka vahvistaa niin yksil\u00f6iden kuin organisaatioidenkin tulevaisuuskyvykkyytt\u00e4. Tulevaisuuden tutkiminen l\u00e4htee ymp\u00e4rist\u00f6n monipuolisesta ja avarakatseisesta signaalien tarkastelusta, ymp\u00e4rist\u00f6n monitoroinnista, johon megatrendit ja trendit vaikuttavat. Hiltusen (2012) mukaan tulevaisuuden trendien l\u00f6yt\u00e4miseksi, paras tapa on etsi\u00e4 nykyhetken heikkoja signaaleja, jotka voivat kertoa tulevaisuuden muutoksista. Heikot signaalit voivat muodostua ja ennakoida tulevien trendien syntymist\u00e4. Jokainen voi tunnistaa heikon signaalin omasta el\u00e4m\u00e4st\u00e4\u00e4n ja omista reaktioistaan. Jos t\u00f6rm\u00e4\u00e4 kommenttiin \u201dei ikin\u00e4\u201d tai \u201dy\u00e4k\u201d, kyseess\u00e4 voi olla heikko signaali. Kukapa olisi uskonut, ett\u00e4 pienen matkalaukun kokoista akkua koristavasta painavasta puhelimesta kehkeytyy muutamissa vuosissa kosketusn\u00e4yt\u00f6llinen muutaman millin paksuinen laite, joka on yhteydess\u00e4 miltei kaikkeen mahdolliseen dataan maailmassa. \u201dEi ikin\u00e4\u201d kukaan.\u00a0<\/span><\/p>\n

Heikoilla signaaleilla on yhteys my\u00f6s villien korttien kanssa. T\u00e4m\u00e4n p\u00e4iv\u00e4n heikoista signaaleista voi muodostua villej\u00e4 kortteja, jotka ovat yll\u00e4tt\u00e4vi\u00e4, nopeita vaikeasti ennakoitavissa olevia muutoksia tai muutossarjoja, joilla on alhainen toteutumistodenn\u00e4k\u00f6isyys. Niihin on vaikea varautua, ne voivat olla luonnon j\u00e4rjest\u00e4mi\u00e4 katastrofeja tai ihmisen aikaansaannoksia, kuten keksinn\u00f6t. Niill\u00e4 voi olla yhteys my\u00f6s mahdollisiin uusiin villeihin kortteihin kuten esimerkiksi riippuvuutemme internetist\u00e4 aiheuttaa kaaoksen, mik\u00e4li verkko kaatuu. Heikkojen signaalien perusteella voi kuitenkin l\u00e4hte\u00e4 pohtimaan erilaisia villikortti-skenaarioita, jotka auttavat organisaatioitakin valmistautumaan tuleviin villeihin kortteihin tai l\u00f6yt\u00e4m\u00e4\u00e4n yh\u00e4 parempia kehitt\u00e4misen osaamiseen liittyvi\u00e4 v\u00e4yli\u00e4, menetelmi\u00e4 ja ennakkoluuttomia ideoita. Esimerkiksi juuri informaation nopean levi\u00e4misen vuoksi organisaatioiden tulisi panostaa niin sanottuun kriisiviestimiseen ja suunnitella strategia sen toteuttamiseksi ennakkoon. (Hiltunen 2012.) H\u00e4n kannustaakin organisaatiota ja esihenkil\u00f6it\u00e4 harjoittamaan signaalien etsimist\u00e4 ja villien korttien havaitsemista etenkin erilaisten kriisitilanteiden varalta. Samanlailla kuin sosiaali- ja terveysalan asumispalveluyksik\u00f6iss\u00e4 tulee tehd\u00e4 palotilanteiden varalta pelastusharjoituksia, voisi tulevaisuuden ennakointia harjoittaa ymp\u00e4rist\u00f6n jatkuvalla monitoroinnilla eri aihe alueiden suhteen, ei vaan kriisitilanteiden ennakoimiseksi.\u00a0<\/span><\/p>\n

Onnistumisen avaimina monitorointiin ovat, ett\u00e4 tavoite on selke\u00e4, mit\u00e4 etsii ja miksi. Muotoilemalla tavoitteen mukainen kysymys, joka kattaa toimijat, kontekstin, aikaj\u00e4nteen ja teemat, p\u00e4\u00e4see jo hyvin alkuun. STEEPLED-ty\u00f6kalun kokonaisvaltainen hy\u00f6dynt\u00e4minen varmistaa laaja-alaisen n\u00e4k\u00f6kulman ja ty\u00f6skentelyn teeman ymp\u00e4rill\u00e4. My\u00f6s tulevaisuuspy\u00f6r\u00e4 ty\u00f6v\u00e4lineen\u00e4 tuo esille hyvin systeemiajattelua, jossa k\u00e4sitelt\u00e4v\u00e4n\u00e4 oleva kysymys puretaan kerros kerrokselta osiin. Sen taustalla voi k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 PESTE-analyysi\u00e4. Se on organisaatiofuturologiaan kuuluva menetelm\u00e4, joka selvitt\u00e4\u00e4 ilmi\u00f6n tai organisaation poliittista, ekonomista, sosiaalista, teknist\u00e4 ja ekologista tilaa tai tulevaisuutta.\u00a0 (Laakso 2016.)\u00a0\u00a0<\/span><\/p>\n

Monialainen ryhm\u00e4 varmistaa systeemiajattelun mahdollistumisen ja erilaisten havainnointimenetelmien k\u00e4yt\u00f6n prosessissa. Parhaimmillaan monitorointi on yrityksen jatkuvaa toimintaa esimerkiksi sosiaali- ja terveysalalla ty\u00f6ntekij\u00e4n osaamisen tarpeiden kartoittamista. Tulevaisuusdataa tulee tutkia erilaisilla tavoilla: induktiivisesti ja deduktiivisesti, abduktiivisesti eli todenn\u00e4k\u00f6ist\u00e4 selityst\u00e4 etsien ja intuitiivisesti eli omaan yksil\u00f6lliseen ajatteluun luottaen. (Jalonen ym. 2017.)\u00a0<\/span><\/p>\n

Sotenavigaattori valmennus hankkeen tulokset osoittavat my\u00f6s, ett\u00e4 intuitio ja empatia eli niin sanottu tunne\u00e4ly yhdistyv\u00e4t erityisesti tulevaisuuden sosiaali- ja terveysalan menestyksekk\u00e4\u00e4ss\u00e4 johtamisessa. Tunne\u00e4ly vaatii erityisesti empatiaa, itsetietoisuutta, motivaatiota, itses\u00e4\u00e4tely\u00e4 ja sosiaalisia taitoja. (Sotenavi 2019.) N\u00e4m\u00e4 tekiv\u00e4t ovat ty\u00f6ntekij\u00e4n henkist\u00e4 p\u00e4\u00e4omaa, jonka arvo tulevaisuuden ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 kasvaa ja syyst\u00e4, sill\u00e4 jo reilu kymmenen vuotta sitten tehdyss\u00e4 ty\u00f6terveyslaitoksen tutkimuksessa selvisi, ett\u00e4 Suomessa 35% ty\u00f6ss\u00e4k\u00e4yvist\u00e4 koki ty\u00f6ns\u00e4 henkisesti eritt\u00e4in raskaaksi tai melko rasittavaksi, sosiaali- ja terveysalalla ty\u00f6skentelevien vastaava luku oli jopa 49%. Erityisesti kielteisten tunteiden kohtaaminen t\u00e4ll\u00e4 alalla nostattaa koettua ty\u00f6n aiheuttamaa henkist\u00e4 kuormaa, jonka m\u00e4\u00e4r\u00e4n uskotaan jatkossakin lis\u00e4\u00e4ntyv\u00e4n hoitoteht\u00e4viss\u00e4, joissa vaaditaan ty\u00f6ntekij\u00e4lt\u00e4 tunnepohjaista sitoutumista ja l\u00e4sn\u00e4oloa. (Manka 2010.)\u00a0 H\u00e4nen mukaansa muutosta ei tule n\u00e4hd\u00e4 uhkana vaan enemminkin mahdollisuutena. H\u00e4n pit\u00e4\u00e4 muuttumattomuutta eli toiminnan jumiutumista vaarallisempana uhkana jatkuvasti muuttuvassa maailmassa ja ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n olosuhteissa.\u00a0<\/span><\/p>\n

T\u00e4ss\u00e4 ty\u00f6skentelyn vaiheessa tulee viett\u00e4\u00e4 aikaa datan parissa ja keskitty\u00e4 muutosvoimiin ja muutoksen elinkaareen pit\u00e4en tavoite kirkkaasti mieless\u00e4. Havaittuja trendej\u00e4 ihmisten n\u00e4k\u00f6kulmasta kannattaa my\u00f6s tutkia ja keskitty\u00e4 niiden mahdollisuuksiin ja vaikutuksiin.\u00a0 (Jalonen ym. 2017.) Tulevaisuustaulukko voi olla hyv\u00e4 ty\u00f6v\u00e4line t\u00e4h\u00e4n ty\u00f6skentely vaiheeseen, joka on skenaariomenetelm\u00e4 vaihtoehtoisten tulevaisuuksien hahmottamiseen. (Laakso 2016.) Skenaarioilla voidaan etsi\u00e4 vaihtoehtoehtoisia tulevaisuuksia ja helpottaa n\u00e4in erilaisiin mahdollisuuksiin varautumista. My\u00f6s kehitystrendien ja megatrendit huomioiden, perusteella on siirrytt\u00e4v\u00e4 visiointiin, organisaation strategioiden ja juuri skenaarioiden rakentamiseen. (Manka 2010.) Tulevaisuustieto syntyy skenaarioty\u00f6skentelyn vaiheessa, joka kannattaa muotoilla visuaaliseksi tai esimerkiksi kirjoittaa auki tarinan muotoon tai hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 prototypoinnin menetelmi\u00e4 kuten videoita, animaatioita tai simulaatioita.\u00a0<\/span><\/p>\n

Ennakointi ja tulevaisuusty\u00f6skentely tuovat uusia mahdollisuuksia ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, selvit\u00e4 ja menesty\u00e4 muuttuvassa maailmassa, jossa haasteet ja odottamattomatkin kehitt\u00e4mist\u00e4 ja luovuutta vaativat taidot ovat l\u00e4sn\u00e4 kaiken aikaa. P\u00f6l\u00f6nen (2020) argumentoi luovuustaitojen ja mielikuvituksen rohkean k\u00e4yt\u00f6n puolesta ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4. H\u00e4nen mukaansa ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4 eteenp\u00e4in vievin\u00e4 vastauksina toimivat yksil\u00f6lliset voimavarat kuten kommunikointitaidot, my\u00f6t\u00e4tunto ja rohkeus sek\u00e4 niiden k\u00e4ytt\u00e4minen ennakkoluuloton k\u00e4ytt\u00f6 tulevaisuuksien ennakoinnissa. H\u00e4n valaa uskoa, ett\u00e4 syd\u00e4men sivistys tuo menestyst\u00e4 ja onnellisuutta kaikille ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n osapuolille.\u00a0<\/span><\/p>\n

\n
L\u00e4hteet<\/h5>\n