{"id":704,"date":"2021-04-12T09:06:31","date_gmt":"2021-04-12T09:06:31","guid":{"rendered":"http:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-opas\/?page_id=704"},"modified":"2021-04-12T09:07:00","modified_gmt":"2021-04-12T09:07:00","slug":"miksi-lean-terveydenhuollossa-ja-hoiva-alalla","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-opas\/yhdessa-kohti-toimivampaa-hoivatyota\/miksi-lean-terveydenhuollossa-ja-hoiva-alalla\/","title":{"rendered":"Miksi Lean terveydenhuollossa ja hoiva-alalla?"},"content":{"rendered":"<p><strong>Teksti: Elina Flemming &amp; P\u00e4ivi Mantere, Laurea-ammattikorkeakoulu ja Carina G\u00e4dda &amp; Camilla Pitk\u00e4nen, Yrkesh\u00f6gskolan Novia<br \/>\n<\/strong><\/p>\n<p>Terveydenhuolto koskettaa meit\u00e4 kaikkia. V\u00e4est\u00f6n vanhetessa terveydenhuoltoon kuluu yh\u00e4 enemm\u00e4n yhteiskunnan resursseja. Ennusteen mukaan terveydenhuollon kustannukset kattavat jo n. 25 prosenttia BKT:st\u00e4 vuoteen 2025 menness\u00e4. Rahaa ei kuitenkaan ole enemp\u00e4\u00e4 tarjolla, p\u00e4in vastoin: Suomi k\u00e4rsii kest\u00e4vyysvajeesta, ja ty\u00f6ntekij\u00e4pula on arkip\u00e4iv\u00e4\u00e4. Kuitenkin samalla tunnistetaan, ett\u00e4 arvokkaita resursseja kuluu jatkuvasti hukkaan sujumattomien prosessien vuoksi \u2013 ja samasta syyst\u00e4 k\u00e4rsiv\u00e4t my\u00f6s asiakastyytyv\u00e4isyys ja henkil\u00f6kunnan ty\u00f6hyvinvointi.<\/p>\n<p>Kotihoidon osalta on julkisuudessa keskusteltu paljon hoitajamitoituksesta, sek\u00e4 hoitajien ty\u00f6ajan riitt\u00e4vyydest\u00e4 sek\u00e4 ty\u00f6tehokkuudesta. Moni hoitaja kokee, ettei kykene suorittamaan annettuja ty\u00f6teht\u00e4vi\u00e4 p\u00e4ivitt\u00e4isten vuorojen aikana. Etenkin jos halutaan varmistua asiakkaiden hyvinvoinnista vastuullisella tavalla. Ty\u00f6ajat koetaan riitt\u00e4m\u00e4tt\u00f6miksi suhteessa asiakkaiden tarpeisiin ja asiakasm\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4n. Siirtymiin menee iso osa ty\u00f6ajasta, ja joskus esim. pys\u00e4k\u00f6intipaikan l\u00f6yt\u00e4miseen voi kulua suhteettoman paljon arvokasta aikaa, joka viime k\u00e4dess\u00e4 on pois asiakkaalta.<\/p>\n<p>Tyypillist\u00e4 hukkaa, eli hukattuja resursseja terveydenhuollon palvelutuotannossa saavat aikaan:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Kuljetus<\/strong>: turha liike (ty\u00f6ntekij\u00e4, potilas, tavara).<\/li>\n<li><strong>Odotus<\/strong>: edellisen vaiheen valmistumisen tai seuraavan alkamisen odotus, apuk\u00e4sien saapumisen odotus.<\/li>\n<li><strong>Vika<\/strong>: esim. puutteellinen instrumenttip\u00f6yt\u00e4, v\u00e4\u00e4r\u00e4 l\u00e4\u00e4ke, rikkin\u00e4inen laite.<\/li>\n<li><strong>Ylituotanto<\/strong>: esim. tarpeettomat tutkimukset, liian nopea toimitus.<\/li>\n<li><strong>Ylivarastointi<\/strong>: tilataan liian isoja eri\u00e4 kerralla, vanhentuva materiaali, ylim\u00e4\u00e4r\u00e4inen varastointikulu.<\/li>\n<li><strong>Liike<\/strong>: ty\u00f6ntekij\u00f6iden ylim\u00e4\u00e4r\u00e4inen liikkuminen paikasta toiseen, ty\u00f6v\u00e4lineiden etsiminen eri paikoista.<\/li>\n<li><strong>Ylitekeminen<\/strong>: asiakkaan tarpeen ylitt\u00e4minen, turhat aktiviteetit jotka eiv\u00e4t tuota arvoa.<\/li>\n<li><strong>Ihmispotentiaali<\/strong>: ty\u00f6ntekij\u00f6iden kehitt\u00e4misideoiden v\u00e4h\u00e4ttely, osaamisen kehitt\u00e4misen laiminly\u00f6nti.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Millaisia ratkaisuja t\u00e4h\u00e4n terveydenhuollon ja hoiva-alan hukka-haasteeseen sitten on tarjolla? Miten olemassa olevilla resursseilla voidaan paremmin vastata potilaan yksil\u00f6llisiin hoidon- tai palvelutarpeisiin?<\/p>\n<p>Myrskyn silm\u00e4ss\u00e4 ja ristipaineissa on yleens\u00e4 potilaiden hoitoon sidottu hoitohenkil\u00f6kunta, jolla ei ole valtuuksia muuttaa prosesseja, eik\u00e4 aikaa pys\u00e4hty\u00e4 analysoimaan ja kehitt\u00e4m\u00e4\u00e4n omia ty\u00f6prosessejaan ja saada mukaan tarvittavia tahoja. T\u00e4ss\u00e4 kuitenkin ON avain ratkaisuun, ja sen vuoksi <strong>Lean<\/strong> onkin otettu toimintastrategiaksi monessa terveydenhuollon organisaatiossa.<\/p>\n<p>50:lle sairaalalle tehdyss\u00e4 kyselyss\u00e4 syiksi Lean-toiminnan aloittamiseen nousivat k\u00e4rkeen seuraavat eri tulokulmat ja tavoitteet:<\/p>\n<ul>\n<li>Laatu ja uusintatoimenpiteet<\/li>\n<li>Potilastyytyv\u00e4isyys<\/li>\n<li>Ty\u00f6voimapula<\/li>\n<li>Kustannuspaineet<\/li>\n<li>Tarve kulttuurin muutokselle<\/li>\n<li>Henkil\u00f6st\u00f6n tyytyv\u00e4isyys<\/li>\n<li>Ty\u00f6voimakustannukset<\/li>\n<li>Potilasturvallisuus<\/li>\n<li>Kasvupyrkimys<\/li>\n<li>P\u00e4ivystyspotilaiden odotusaika<\/li>\n<li>Tulostavoitteet<\/li>\n<li>Ty\u00f6nantajaimago<\/li>\n<li>Leikkaussalien k\u00e4ytt\u00f6aste<\/li>\n<li>Korvaustason lasku<\/li>\n<li>Kotiutusviiveet<\/li>\n<li>Potilasvahingot<\/li>\n<\/ul>\n<p>N\u00e4ihin kaikkiin voidaan vaikuttaa Leanin avulla. On kuitenkin t\u00e4rke\u00e4\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 Lean ei ole toiminnan tehostamisen tai kustannusten karsimisohjelma. Kyse on toimintakulttuurista ja -strategiasta, jonka keski\u00f6ss\u00e4 on aina asiakkaan kokemus ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden hyvinvointi sek\u00e4 osallistuminen jatkuvaan parantamiseen ja laadun varmistamiseen. Toimintamallilla pyrit\u00e4\u00e4n luomaan toimintaan tarkoituksenmukaisuutta, j\u00e4rkevyytt\u00e4 ja t\u00e4sm\u00e4llisyytt\u00e4 asiakasn\u00e4k\u00f6kulmasta katsoen.<\/p>\n<h3>Miten kehitty\u00e4 terveydenhuollon \/ hoiva-alan Lean-organisaatioksi?<\/h3>\n<p>Tie Lean-organisaatioksi ei k\u00e4y hetkess\u00e4. Se vaatii sitoutumista, aikaa, toimintaa ja kovaa ty\u00f6t\u00e4, mutta matka itsess\u00e4\u00e4n on usein palkitseva ja sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 yleens\u00e4 my\u00f6s my\u00f6s nopeita, motivoivia onnistumisia. Organisaatioiden kannattaa my\u00f6s pyrki\u00e4 luomaan itselleen sopiva lean-malli, eik\u00e4 yritt\u00e4\u00e4 suoraan kopioida ja suorittaa jonkun muun mallilla.<\/p>\n<p>Usein Lean-hankkeet aloitetaan koko organisaation perusteellisella ja pitk\u00e4ll\u00e4 koulutuksella. Vasta t\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen tehd\u00e4\u00e4n yksi tai kaksi pilottiprojektia, ajatuksena, ett\u00e4 ihmisten tulee tiet\u00e4\u00e4 mit\u00e4 Lean on ennen, kuin he voivat sit\u00e4 soveltaa. Ongelmia saattaa silloin kuitenkin aiheuttaa se, ett\u00e4 jos tietoa ei heti yhdistet\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00f6n, se ehtii jo unohtua ennen kuin sit\u00e4 p\u00e4\u00e4st\u00e4\u00e4n soveltamaan. N\u00e4in koulutukseen investoitu aika ja raha voi menn\u00e4 hukkaan. Onnistuneet pilottiprojektit ovat kuitenkin t\u00e4rkeit\u00e4 jatkon kannalta.<\/p>\n<p>Toinen ongelma, joka voi ilmaantua jos koulutetaan ensin ja sitten vasta pilotoidaan, on se, ett\u00e4 p\u00e4\u00e4dyt\u00e4\u00e4n valitsemaan liian kunnianhimoinen prosessi parannuskohteeksi. Prosessit tulisi pilkkoa pieniin osiin ja parannuskohteisiin, analysoida, k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 erilaisia menetelmi\u00e4 ja ty\u00f6kaluja, edet\u00e4 kokeillen ongelma kerrallaan, jatkuvasti parantaen ja kaikista kokemuksista oppien.<\/p>\n<p>Lean voi my\u00f6s j\u00e4\u00e4d\u00e4 ohi menev\u00e4ksi muoti-ilmi\u00f6ksi, mik\u00e4li pysyvi\u00e4 tuloksia ei pystyt\u00e4 osoittamaan. Parannettaville asioille pit\u00e4\u00e4kin aina saada m\u00e4\u00e4ritelty\u00e4 oikeat mittarit, ja sitten osoittaa mittauksen avulla mik\u00e4 on parantunut, esim. kustannusten v\u00e4heneminen, tai s\u00e4\u00e4stetty aika. Parannusten tavoitteena terveydenhuollossa on tyypillisesti laadun hallinta, resurssien allokointi, tuottavuuden lis\u00e4\u00e4minen, tuotannon ohjaus tai potilasturvallisuuden parantaminen.<\/p>\n<p>HUSin kokemusten mukaan organisaation ottaessa leanin toimintastrategiaksi, onnistumisen edellytyksin\u00e4 on osaava Lean-valmentaja (yleens\u00e4 omasta organisaatiosta), motivoituneet ty\u00f6ntekij\u00e4t ja sitoutunut johto. Muutostarpeet tulee tunnistaa ja viesti\u00e4 hyvin, sek\u00e4 onnistua kehitt\u00e4miskohteiden valinnassa. Tarvitaan my\u00f6s koulutusta, hyv\u00e4t fasilitaattorit, sek\u00e4 tarkoituksenmukaiset, moniammatilliset tiimit ratkomaan valittuja kehityskohteita. Kehitt\u00e4miskohteille tulee asettaa selke\u00e4t tavoitteet ja aikataulut. Asiakasl\u00e4ht\u00f6isyydest\u00e4 tulee jatkuvasti huolehtia ja muistaa vahva viestint\u00e4. Valmiista parannuskohteista kannattaa koota avoin esimerkkipankki, johon tutustumalla voi saada ideoita ja mallia jo tehdyst\u00e4.<\/p>\n<h3>Arvovirtaus potilaiden hoidossa<\/h3>\n<p>Potilaan hoito on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 n\u00e4hd\u00e4 arvovirtana (tai arvoketjuna) potilaan\/ asiakkaan n\u00e4k\u00f6kulmasta. Irralliset Lean-projektit miss\u00e4 yritet\u00e4\u00e4n ottaa k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n esimerkiksi 5S- tai visuaalisen johtamisen menetelmi\u00e4, j\u00e4\u00e4v\u00e4t melko rajallisiksi, jos niit\u00e4 ei ole sidottu osaksi isompaa kokonaisuutta ja mahdollisia tuloksia.<\/p>\n<p>Terveydenhuollon potilaskeskeinen arvovirta perustuu kuusivaiheiseen tapaan soveltaa Leani\u00e4, miss\u00e4 tahansa terveydenhuollon prosessissa. Jokainen vaihe rakentuu edellisen vaiheen pohjalta.<\/p>\n<ol>\n<li><strong>Luodaan virtausta l\u00e4\u00e4k\u00e4rin ty\u00f6h\u00f6n<\/strong>. L\u00e4\u00e4k\u00e4ri n\u00e4hd\u00e4\u00e4n resurssina, joka m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4 prosessin tahdin. L\u00e4\u00e4k\u00e4rin aikaa ei pit\u00e4isi ikin\u00e4 menn\u00e4 hukkaan puutteellisten tietojen tai ep\u00e4selvyyden takia.<\/li>\n<li><strong>Koordinoidaan vastaanoton ty\u00f6aika<\/strong> niin, ett\u00e4 saadaan maksimoitua l\u00e4\u00e4k\u00e4rin ty\u00f6aika. Tiimin vet\u00e4j\u00e4n\u00e4 toimii johtamistaitoinen sairaanhoitaja ja h\u00e4n vastaa potilaiden hoidon etenemist\u00e4.<\/li>\n<li><strong>Visuaalinen johtaminen<\/strong> k\u00e4ytt\u00f6\u00f6n. T\u00e4m\u00e4 on Lean-ty\u00f6kalu, jonka avulla keskeinen tieto saatetaan kaikkien n\u00e4ht\u00e4ville &#8220;yhdell\u00e4 silm\u00e4yksell\u00e4&#8221; hy\u00f6dynt\u00e4en taulukoita, merkkej\u00e4, kuvia ja symboleja. N\u00e4in saadaan nopeasti viestitty\u00e4 henkil\u00f6kunnalle tilannekuva, tai miss\u00e4 vaiheessa prosessia menn\u00e4\u00e4n.<\/li>\n<li><strong>Vakioidaan ty\u00f6teht\u00e4v\u00e4t<\/strong>. Vakiointi tuo vakautta ty\u00f6prosesseihin ja on t\u00e4rke\u00e4 osa jatkuvassa parantamisessa. Vakiointi vahvistaa hyv\u00e4ksi havaitut parannukset yhteisiksi toimintaohjeiksi ja pelis\u00e4\u00e4nn\u00f6iksi.<\/li>\n<li><strong>Tilojen uudelleenj\u00e4rjestely ja turhan liikkeen poisto. <\/strong>T\u00e4ss\u00e4 tutkitaan miten muuttamalla fyysist\u00e4 ymp\u00e4rist\u00f6\u00e4 voidaan eliminoida hukkaa. 5S ja spagettikaavio ovat hyvi\u00e4 ty\u00f6kaluja, joiden avulla optimoidaan ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6n j\u00e4rjestys ja hakemiseen ja etsimiseen kulutettu aika, ty\u00f6v\u00e4lineiden saatavuus ja sijoittelu: paljon k\u00e4ytett\u00e4vi\u00e4 ty\u00f6v\u00e4lineit\u00e4 siirret\u00e4\u00e4n esimerkiksi tutkimushuoneisiin k\u00e4den ulottuville, ja harvemmin tarvittavia ty\u00f6kaluja muualle.<\/li>\n<li><strong>Hoitomallin muuttaminen.<\/strong> Sujuvampaa potilasvirtausta saadaan, kun uudistetaan prosessit. R\u00f6ntgenin, fysioterapian, laboratorion ja apteekin voidaan mietti\u00e4 uusiksi ja hajauttaa niit\u00e4 esim. pienempiin yksik\u00f6ihin.<\/li>\n<\/ol>\n<p><em>Er\u00e4\u00e4ll\u00e4 ortopedia-osastolla n\u00e4iden toimenpiteiden avulla saatiin potilaiden odotusaikoja lyhennetty\u00e4 jopa 70 prosentilla. Ortopediakeskus pystyi my\u00f6s ottamaan vastaan 25 prosenttia enemm\u00e4n potilaita.\u00a0 Potilastyytyv\u00e4isyyden aste nousi 100 prosenttiin ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden tyytyv\u00e4isyys kasvoi yli 25 prosenttia. Muiden osastojen henkil\u00f6kunta pyysi siirtoa ortopedia-yksikk\u00f6\u00f6n Lean-ty\u00f6n takia.<\/em><\/p>\n<h3>Menetelm\u00e4n\u00e4 Arvovirtakuvaus (tai arvovirtakartoitus), Value Stream Map<\/h3>\n<p>Arvovirtakuvauksen avulla l\u00e4pik\u00e4yd\u00e4\u00e4n ja tehd\u00e4\u00e4n n\u00e4kyv\u00e4ksi kuvaamalla asiakkaan (potilaan) prosessin nykytilan kaikki vaiheet moniammatillisen tiimin toimesta. T\u00e4h\u00e4n liittyy oleellisesti asiakkaan tarpeiden tunnistaminen ja tavoitteiden m\u00e4\u00e4rittely, joiden pohjalta voidaan tunnistaa hukkaa eli prosessissa olevia ep\u00e4kohtia sek\u00e4 tunnistaa asiakkaalle arvoa tuottavia toimintoja kokonaisuutta tarkastelemalla. Kuvaukseen sis\u00e4llytet\u00e4\u00e4n aika-akselille potilaan kulku, eri toimijoiden osuudet, odotusajat eri vaiheiden v\u00e4lill\u00e4, sek\u00e4 informaation kulku. Tunnistetaan ongelmapaikkoja ja valitaan niit\u00e4 tuleviksi kehityskohteiksi. Prosessin eri vaiheita on t\u00e4rke\u00e4 tarkastella paikan p\u00e4\u00e4ll\u00e4 kahdesta n\u00e4k\u00f6kulmasta: asiakkaan (potilaan) ja ty\u00f6ntekij\u00e4n (hoitaja, l\u00e4\u00e4k\u00e4ri). Tarkastelun yhteydess\u00e4 kirjataan yl\u00f6s mit\u00e4 tapahtuu, tai mit\u00e4 ei tapahdu. Dokumentoinnissa hy\u00f6dyllisi\u00e4 apuv\u00e4lineit\u00e4 ovat esim. digitaalinen kello, kamera, muistilehti\u00f6, videokamera ja mobiilipaikannin.<\/p>\n<p>Seuraava vaiheessa kuvataan optimaalinen tavoitetila, ja mietit\u00e4\u00e4n miten siihen p\u00e4\u00e4st\u00e4isiin. Mit\u00e4 pit\u00e4\u00e4 muuttaa ja miten? Tarvitaanko muita menetelmi\u00e4 tai ty\u00f6kaluja? My\u00f6s tulevaisuuden arvovirrasta voidaan luoda vastavanlainen kuva kuin nykytilasta ja verrata sit\u00e4 nykyiseen. Parannusideoita kokeillaan ja niiden toimivuudesta tehd\u00e4\u00e4n hypoteesit. Testataan, mitataan ja j\u00e4lleen dokumentoidaan. Testauksen tulosten perusteella arvioidaan onnistuminen. P\u00e4\u00e4stiink\u00f6 tavoitteeseen? Pit\u00e4\u00e4k\u00f6 viel\u00e4 muuttaa jotain? Kokeillaanko jotain viel\u00e4, vai vakioidaanko uudeksi toimintatavaksi?<\/p>\n<hr \/>\n<h5>L\u00e4hteit\u00e4:<\/h5>\n<ul>\n<li>Jorma, T., Tiirinki, H., Bloigu, R. &amp; Turkki, L. 2015. LEAN thinking in Finnish healthcare. Leadership in Health Services. 29(1), 9-36.<\/li>\n<li>Leivonen, K. 2016.\u00a0 Lean-ajattelun hy\u00f6dynt\u00e4minen hoitoty\u00f6ss\u00e4. Terveys ja talous- p\u00e4iv\u00e4t, Pohjois-Savon sairaanhoitopiiri<\/li>\n<li>Maijala, R., Leino H., I., Eloranta, S., Ikonen, T. 2017 Lean-ajattelun soveltaminen, case Turun terveyskeskus. Alkuper\u00e4istutkimus. Yleisl\u00e4\u00e4k\u00e4ri 2017 43(8). 13-18<\/li>\n<li>M\u00e4kij\u00e4rvi, M. 2010. LEAN-menetelm\u00e4 suomalaisessa terveydenhuollossa\u00a0 -kokemuksia ja haasteista HUS:ssa. Sosiaali- ja terveysjohtamisen MBA-tutkielma, Tampereen yliopisto, Tampereen teknillinen yliopisto<\/li>\n<li>Suneja A., Suneja C. 2017. Lean ja terveydenhuolto. Duodecim.<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h5><a href=\"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-opas\/yhdessa-kohti-toimivampaa-hoivatyota\/\">Takaisin Yhdess\u00e4 kohti toimivampaa hoivaty\u00f6t\u00e4 -osion alkuun.<\/a><\/h5>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Teksti: Elina Flemming &amp; P\u00e4ivi Mantere, Laurea-ammattikorkeakoulu ja Carina G\u00e4dda &amp; Camilla Pitk\u00e4nen, Yrkesh\u00f6gskolan Novia Terveydenhuolto koskettaa meit\u00e4 kaikkia. V\u00e4est\u00f6n vanhetessa terveydenhuoltoon kuluu yh\u00e4 enemm\u00e4n yhteiskunnan resursseja. Ennusteen mukaan terveydenhuollon kustannukset kattavat jo n. 25 prosenttia BKT:st\u00e4 vuoteen 2025 menness\u00e4. Rahaa ei kuitenkaan ole enemp\u00e4\u00e4 tarjolla, p\u00e4in vastoin: Suomi k\u00e4rsii kest\u00e4vyysvajeesta, ja ty\u00f6ntekij\u00e4pula on arkip\u00e4iv\u00e4\u00e4. [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":469,"featured_media":0,"parent":24,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"footnotes":""},"class_list":["post-704","page","type-page","status-publish","hentry"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-opas\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/704","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-opas\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-opas\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-opas\/wp-json\/wp\/v2\/users\/469"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-opas\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=704"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-opas\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/704\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":707,"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-opas\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/704\/revisions\/707"}],"up":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-opas\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/24"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-opas\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=704"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}