{"id":182,"date":"2022-08-17T07:54:56","date_gmt":"2022-08-17T07:54:56","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/?page_id=182"},"modified":"2022-09-12T17:13:29","modified_gmt":"2022-09-12T17:13:29","slug":"varfor-lean-i-halso-och-sjukvarden-och-i-omsorgsbranschen","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/tillsammans-mot-battre-omsorgsarbete\/varfor-lean-i-halso-och-sjukvarden-och-i-omsorgsbranschen\/","title":{"rendered":"Varf\u00f6r lean i h\u00e4lso- och sjukv\u00e5rden och i omsorgsbranschen?"},"content":{"rendered":"<p><strong>Text: Elina Flemming &amp; P\u00e4ivi Mantere, Yrkesh\u00f6gskolan Laurea och Carina G\u00e4dda &amp; Camilla Pitk\u00e4nen, Yrkesh\u00f6gskolan Novia<\/strong><\/p>\n<p>H\u00e4lso- och sjukv\u00e5rd \u00e4r n\u00e5got som ber\u00f6r oss alla. I och med att befolkningen \u00e5ldras tar h\u00e4lso- och sjukv\u00e5rden upp allt st\u00f6rre andel av samh\u00e4llets resurser. Enligt en prognos motsvarar utgifterna f\u00f6r h\u00e4lso- och sjukv\u00e5rden \u00e5r 2025 redan ca 25 % av Finlands BNP. Pengar finns det dock inte mer av, snarare tv\u00e4rtom: Finland har ett underskott i statsfinanserna, och personalbristen \u00e4r en del av vardagen inom v\u00e5rden. Samtidigt \u00e4r det att v\u00e4rdefulla resurser hela tiden g\u00e5r till spillo p\u00e5 grund av icke-fungerande processer \u2013 och av samma orsak f\u00f6rs\u00e4mras b\u00e5de kundn\u00f6jdheten och personalens v\u00e4lbefinnande.<\/p>\n<p>N\u00e4r det g\u00e4ller hemv\u00e5rden har diskussionen i offentligheten i h\u00f6g grad handlat om personaldimensionering samt om hur v\u00e5rdpersonalens arbetstid r\u00e4cker till och hur effektivt personalen arbetar. M\u00e5nga v\u00e5rdarbetare upplever att de inte klarar av sina arbetsuppgifter under sina arbetsskift, \u00e5tminstone om man p\u00e5 ett ansvarsfullt s\u00e4tt vill s\u00e4kerst\u00e4lla klienternas v\u00e4lbefinnande. En allm\u00e4n upplevelse \u00e4r att arbetstiderna inte korrelerar med klienternas behov och klientantalet. F\u00f6rflyttningar tar en stor del av arbetstiden, och ibland g\u00e5r det \u00e5t till exempel on\u00f6digt mycket v\u00e4rdefull tid till att leta efter en ledig parkeringsruta, vilket i sista hand g\u00e5r ut \u00f6ver klienterna.<\/p>\n<p>I serviceproduktionen inom h\u00e4lso- och sjukv\u00e5rden finns f\u00f6ljande typiska tidstjuvar som leder till sl\u00f6sade resurser:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Transport:<\/strong> on\u00f6diga f\u00f6rflyttningar (v\u00e5rdpersonal, patient, varor).<\/li>\n<li><strong>V\u00e4ntetid:<\/strong> tiden som g\u00e5r \u00e5t till att v\u00e4nta p\u00e5 att en fas slutf\u00f6rs och f\u00f6ljande inleds eller p\u00e5 att flera hj\u00e4lpande h\u00e4nder ska anl\u00e4nda.<\/li>\n<li><strong>Fel:<\/strong> t.ex. bristf\u00e4lligt instrumentbord, fel l\u00e4kemedel, trasig apparat.<\/li>\n<li><strong>\u00d6verproduktion:<\/strong> t.ex. on\u00f6diga unders\u00f6kningar, f\u00f6r snabb leverans.<\/li>\n<li><strong>F\u00f6r stora f\u00f6rr\u00e5d:<\/strong> f\u00f6r stora partier best\u00e4lls p\u00e5 en g\u00e5ng, f\u00f6r gammalt material, on\u00f6diga lagringskostnader.<\/li>\n<li><strong>R\u00f6relse:<\/strong> personalen f\u00f6rflyttar sig i on\u00f6dan fr\u00e5n ett st\u00e4lle till ett annat eller letar efter arbetsredskap.<\/li>\n<li><strong>\u00d6verprestation:<\/strong> personalen g\u00f6r mer \u00e4n vad klientens behov f\u00f6ruts\u00e4tter och genomf\u00f6r on\u00f6diga aktiviteter som inte medf\u00f6r n\u00e5got merv\u00e4rde.<\/li>\n<li><strong>Potentialen i personalen:<\/strong> personalens utvecklingsid\u00e9er nedv\u00e4rderas och kompetensutvecklingen f\u00f6rsummas.<\/li>\n<\/ul>\n<p>P\u00e5 vilka s\u00e4tt kan utmaningen med resurssl\u00f6seriet inom h\u00e4lso- och sjukv\u00e5rden och omsorgsbranschen d\u00e5 l\u00f6sas? Hur kan man med de befintliga resurserna b\u00e4ttre svara mot patienternas individuella v\u00e5rd- och servicebehov?<\/p>\n<p>Mitt i det hela och under h\u00e5rd press arbetar v\u00e5rdpersonalen som ska ta hand om patienterna men som inte har befogenheter att \u00e4ndra p\u00e5 processerna och som inte har tid att stanna upp och analysera och utveckla sina egna processer och involvera n\u00f6dv\u00e4ndiga andra parter. H\u00e4r finns dock faktiskt ocks\u00e5 nyckeln till l\u00f6sningen, och d\u00e4rf\u00f6r har <strong>lean<\/strong> b\u00f6rjat till\u00e4mpas som strategi f\u00f6r verksamheten vid m\u00e5nga organisationer inom h\u00e4lso- och sjukv\u00e5rden.<\/p>\n<p>F\u00f6ljande infallsvinklar och m\u00e5ls\u00e4ttningar placerade sig h\u00f6gst i en enk\u00e4t som gjordes p\u00e5 50 sjukhus om varf\u00f6r de g\u00e5tt in f\u00f6r lean-metoden:<\/p>\n<ul>\n<li>Kvalitet och upprepade ingrepp<\/li>\n<li>Patientn\u00f6jdhet<\/li>\n<li>Arbetskraftsbrist<\/li>\n<li>Kostnadstryck<\/li>\n<li>Behov av f\u00f6r\u00e4ndring i arbetskultur<\/li>\n<li>Personalens n\u00f6jdhet<\/li>\n<li>Arbetskraftskostnader<\/li>\n<li>Patients\u00e4kerhet<\/li>\n<li>Str\u00e4van efter tillv\u00e4xt<\/li>\n<li>Jourpatienters v\u00e4ntetid<\/li>\n<li>Resultatm\u00e5l<\/li>\n<li>Arbetsgivarens image<\/li>\n<li>Operationssalars anv\u00e4ndningsgrad<\/li>\n<li>S\u00e4nkta ers\u00e4ttningar<\/li>\n<li>F\u00f6rdr\u00f6jd utskrivning<\/li>\n<li>Patientskador<\/li>\n<\/ul>\n<p>Alla dessa kan p\u00e5verkas med hj\u00e4lp av lean-metoden. Det \u00e4r emellertid viktigt att f\u00f6rst\u00e5 att lean inte \u00e4r ett program f\u00f6r att effektivera verksamheten eller att sk\u00e4ra ner p\u00e5 kostnader. Det \u00e4r fr\u00e5ga om en verksamhetskultur och -strategi, d\u00e4r fokuset alltid ligger p\u00e5 kundupplevelsen samt personalens v\u00e4lbefinnande och engagemang i kontinuerlig utveckling och kvalitetss\u00e4kring. Syftet med verksamhetsmodellen \u00e4r att g\u00f6ra verksamheten \u00e4ndam\u00e5lsenligare, f\u00f6rnuftigare och precisare ur klientens synvinkel.<\/p>\n<h3>Hur utvecklas till en lean-organisation i h\u00e4lso- och sjukv\u00e5rden och omsorgsbranschen?<\/h3>\n<p>V\u00e4gen till lean-modellen \u00e4r en l\u00e4ngre process. Den f\u00f6ruts\u00e4tter engagemang, tid, \u00e5tg\u00e4rder och h\u00e5rt arbete, men v\u00e4gen i sig \u00e4r ofta bel\u00f6nande och inneh\u00e5ller dessutom oftast snabba, motiverande framg\u00e5ngar. Organisationer f\u00e5r ocks\u00e5 g\u00e4rna str\u00e4va efter att skapa en lean-modell som passar dem sj\u00e4lva och inte kopiera och till\u00e4mpa n\u00e5gon annans modell som s\u00e5dan.<\/p>\n<p>Lean-projekten inleds ofta med en grundlig och l\u00e5ng utbildning f\u00f6r hela organisationen. F\u00f6rst d\u00e4refter genomf\u00f6rs ett eller tv\u00e5 pilotprojekt. Tanken bakom detta \u00e4r att m\u00e4nniskorna f\u00f6rst beh\u00f6ver veta vad lean-modellen inneb\u00e4r, innan de kan b\u00f6rja till\u00e4mpa den. Det kan dock ocks\u00e5 skapa problem i och med att kunskapen hinner falla i gl\u00f6mska innan den kan till\u00e4mpas, om den inte genast kan kopplas ihop med praktisk verksamhet. D\u00e4rf\u00f6r riskerar tiden och pengarna som satsats p\u00e5 utbildningen att g\u00e5 till spillo. Med tanke p\u00e5 forts\u00e4ttningen \u00e4r det dock viktigt med lyckade pilotprojekt.<\/p>\n<p>Ett annat problem som kan dyka upp om pilotprojekten genomf\u00f6rs f\u00f6rst efter utbildningen \u00e4r att planen f\u00f6r att f\u00f6rnya en process \u00e4r f\u00f6r ambiti\u00f6s. Processerna b\u00f6r helst delas upp i mindre delar och f\u00f6rb\u00e4ttringsobjekt, analyseras, \u00e4ndras med hj\u00e4lp av flera olika metoder och verktyg och f\u00f6rfinas ett problem i taget genom kontinuerlig f\u00f6rb\u00e4ttring och s\u00e5 att man l\u00e4r sig av alla sina erfarenheter.<\/p>\n<p>Lean kan ocks\u00e5 vara endast en kortvarig modefluga, om det inte ger best\u00e5ende resultat. D\u00e4rf\u00f6r \u00e4r det viktigt att alltid fastst\u00e4lla r\u00e4tt m\u00e4tare f\u00f6r de saker som ska f\u00f6rb\u00e4ttras och att sedan med hj\u00e4lp av m\u00e4tningarna visa vad som blivit b\u00e4ttre, t.ex. i form av s\u00e4nkta kostnader eller tidsbesparingar. M\u00e5let med f\u00f6rb\u00e4ttringarna \u00e4r vanligtvis att uppn\u00e5 b\u00e4ttre kvalitetsledning, resursallokering, \u00f6kad produktivitet, b\u00e4ttre produktionsstyrning eller f\u00f6rb\u00e4ttrad patients\u00e4kerhet.<\/p>\n<p>Enligt erfarenheter fr\u00e5n Helsingfors och Nylands sjukv\u00e5rdsdistrikt f\u00f6ruts\u00e4tter en lyckad till\u00e4mpning av lean-metoden en kunnig lean-coach (oftast fr\u00e5n den egna organisationen), motiverade anst\u00e4llda och engagerad ledning. Man ska identifiera \u00e4ndringsbehoven, kommunicera dem v\u00e4l och v\u00e4lja ut l\u00e4mpliga utvecklingsobjekt. Det beh\u00f6vs ocks\u00e5 utbildning, bra facilitatorer och \u00e4ndam\u00e5lsenliga, multiprofessionella team som tar sig an de utvalda utvecklingsobjekten. F\u00f6r utvecklingsobjekten b\u00f6r det ocks\u00e5 fastst\u00e4llas m\u00e5ls\u00e4ttningar och tidsramar. Arbetet b\u00f6r alltid vara klientorienterat och kommunikationen mycket tydlig. Det kan vara bra att sammanst\u00e4lla en samling exempel, som man kan inspireras av och ta hj\u00e4lp av det som gjorts tidigare.<\/p>\n<h3>V\u00e4rdefl\u00f6de i v\u00e5rd av patienter<\/h3>\n<p>Det \u00e4r viktigt att v\u00e5rden av patienter ses som ett v\u00e4rdefl\u00f6de (eller v\u00e4rdekedja) ur patientens eller klientens perspektiv. Enskilda lean-projekt, d\u00e4r man f\u00f6rs\u00f6ker inf\u00f6ra till exempel 5S-metoder eller metoder f\u00f6r visuellt ledarskap, f\u00f6rblir ofta r\u00e4tt begr\u00e4nsade, om de inte inkluderats i en st\u00f6rre helhet och f\u00f6rankrats i eventuella resultat.<\/p>\n<p>Ett patientfokuserat v\u00e4rdesfl\u00f6de i h\u00e4lso- och sjukv\u00e5rd baserar sig p\u00e5 en lean-modell i sex steg i vilken som helst h\u00e4lso- och sjukv\u00e5rdsprocess. Varje steg bygger p\u00e5 f\u00f6reg\u00e5ende steg.<\/p>\n<ol>\n<li>L\u00e4karens arbete g\u00f6rs s\u00e5 smidigt som m\u00f6jligt. L\u00e4karen betraktas som resursen som best\u00e4mmer takten i processen. L\u00e4karens tid borde inte f\u00e5 g\u00e5 till spillo p\u00e5 grund av bristf\u00e4llig information eller andra oklarheter.<\/li>\n<li>Arbetstiden p\u00e5 mottagningen ska koordineras s\u00e5 att man f\u00e5r s\u00e5 mycket utav l\u00e4karens arbetstid som m\u00f6jligt. Varje team leds av en sjuksk\u00f6tare med ledarkompetens, och hen ansvarar f\u00f6r att v\u00e5rden av patienterna framskrider.<\/li>\n<li>Visuellt ledarskap ska inf\u00f6ras. Det \u00e4r ett lean-verktyg som g\u00f6r den centrala informationen snabbt och enkelt tillg\u00e4nglig f\u00f6r alla i form av tabeller, tecken, bilder och symboler. P\u00e5 s\u00e5 s\u00e4tt kan personalen snabbt f\u00e5 en \u00f6versikt \u00f6ver det aktuella l\u00e4get eller den aktuella fasen i processen.<\/li>\n<li>F\u00f6renhetliga arbetsuppgifterna. F\u00f6renhetligandet g\u00f6r arbetsprocesserna p\u00e5litligare och \u00e4r en viktig del av kontinuerlig f\u00f6rb\u00e4ttring. Det g\u00f6r v\u00e4lbepr\u00f6vade f\u00f6rb\u00e4ttringar till gemensamma direktiv och spelregler.<\/li>\n<li>Omorganisera arbetsmilj\u00f6n och undvik on\u00f6diga steg. Det h\u00e4r steget g\u00e5r ut p\u00e5 att unders\u00f6ka hur \u00e4ndringar i den fysiska arbetsmilj\u00f6n kan minska resurssvinnet. 5S och spagettidiagram \u00e4r bra verktyg som g\u00f6r det enklare att optimera arbetsmilj\u00f6n, tiden som g\u00e5r \u00e5t till att leta fram olika saker samt arbetsredskapens tillg\u00e4nglighet och placering: redskap som anv\u00e4nds mycket ska till exempel vara n\u00e4ra till hands i unders\u00f6kningsrummen, medan andra redskap kan f\u00f6rvaras n\u00e5gon annanstans.<\/li>\n<li>V\u00e5rdmodellen \u00e4ndras. Reviderade processer skapar f\u00f6rb\u00e4ttrade patientfl\u00f6den. Patientfl\u00f6den vid r\u00f6ntgenunders\u00f6kningar, fysioterapi, laboratorier och apotek kan omorganiseras och styras exempelvis till mindre enheter.<\/li>\n<\/ol>\n<p><em>P\u00e5 en ortopediavdelning kunde patienternas v\u00e4ntetider f\u00f6rkortas med upp till 70 procent med hj\u00e4lp av dessa \u00e5tg\u00e4rder. Ortopedicentret kunde ocks\u00e5 ta emot 25 procent fler patienter.\u202fPatientn\u00f6jdheten steg till 100 procent, och medarbetarn\u00f6jdheten steg ocks\u00e5 \u00f6ver 25 procentenheter. Personalen p\u00e5 andra avdelningar bad ocks\u00e5 om att bli flyttade till ortopedienheten p\u00e5 grund av lean-arbetet.<\/em><\/p>\n<h3>V\u00e4rdefl\u00f6deskartl\u00e4ggning (value stream mapping) som metod<\/h3>\n<p>V\u00e4rdefl\u00f6deskartl\u00e4ggning \u00e4r ett verktyg som ett multiprofessionellt team anv\u00e4nder sig av f\u00f6r att g\u00e5 igenom och synligg\u00f6ra alla faser som ing\u00e5r i det aktuella l\u00e4get f\u00f6r klientens (patientens) process. En viktig del i detta \u00e4r att klientens behov identifieras och att det fastst\u00e4lls m\u00e5l f\u00f6r processen, vilket g\u00f6r det enklare att uppt\u00e4cka resurssvinn, dvs. brister i processen, och att genom en granskning av helheten identifiera funktioner som skapar merv\u00e4rde f\u00f6r klienten. I kartl\u00e4ggningen ing\u00e5r en tidslinje som visar aktiviteterna som patienten tar del i, parterna som involveras, v\u00e4ntetiderna mellan olika faser och informationsutbytet. Det identifieras problem i processen, varav en del v\u00e4ljs ut till framtida utvecklingsobjekt. Det \u00e4r viktigt att processens olika faser granskas p\u00e5 plats ur tv\u00e5 perspektiv: klientens (patient) och medarbetarens (v\u00e5rdare, l\u00e4kare). I samband med granskningen dokumenteras vad som sker och vad som inte sker. Anv\u00e4ndbara verktyg vid dokumentation \u00e4r till exempel digital klocka, kamera, anteckningsblock, videokamera och utrustning f\u00f6r mobil positionering.<\/p>\n<p>I f\u00f6ljande fas g\u00f6r man en beskrivning av ett optimalt tillst\u00e5nd som man vill uppn\u00e5 och funderar \u00f6ver hur det kan uppn\u00e5s. Vad ska \u00e4ndras och hur? Beh\u00f6vs det andra metoder eller verktyg? Det kan ocks\u00e5 skapas en motsvarande beskrivning av framtidens v\u00e4rdefl\u00f6de, som sedan j\u00e4mf\u00f6rs med det existerande v\u00e4rdefl\u00f6det. F\u00f6rb\u00e4ttringsid\u00e9er testas, och det formuleras hypoteser om hur v\u00e4l de kan t\u00e4nkas fungera. Det utf\u00f6rs tester och m\u00e4tningar, som ocks\u00e5 dokumenteras. Utifr\u00e5n testresultaten g\u00f6rs det sedan en bed\u00f6mning av hur v\u00e4l man har lyckats. Kunde m\u00e5len uppn\u00e5s? Beh\u00f6ver n\u00e5got \u00e4ndras ytterligare? Beh\u00f6ver man g\u00f6ra ytterligare tester, eller kan man b\u00f6rja implementera nya arbetss\u00e4tt?<\/p>\n<hr \/>\n<h5>Litteratur<\/h5>\n<ul>\n<li>Jorma, T., Tiirinki, H., Bloigu, R. &amp; Turkki, L. (2015): LEAN thinking in Finnish healthcare. Leadership in Health Services. 29(1), 9\u201336.<\/li>\n<li>Leivonen, K. (2016):\u202f Lean-ajattelun hy\u00f6dynt\u00e4minen hoitoty\u00f6ss\u00e4. Terveys- ja talousp\u00e4iv\u00e4t, Norra Savolax sjukv\u00e5rdsdistrikt<\/li>\n<li>Maijala, R., Leino H., I., Eloranta, S., Ikonen, T. (2017): Lean-ajattelun soveltaminen, case Turun terveyskeskus. Alkuper\u00e4istutkimus. Yleisl\u00e4\u00e4k\u00e4ri 2017 43(8). 13\u201318.<\/li>\n<li>M\u00e4kij\u00e4rvi, M. (2010): LEAN-menetelm\u00e4 suomalaisessa terveydenhuollossa \u2013 kokemuksia ja haasteista HUS:ssa. Sosiaali- ja terveysjohtamisen MBA-tutkielma, Tammerfors universitet, Tammerfors tekniska universitet.<\/li>\n<li>Suneja A., Suneja C. (2017): Lean ja terveydenhuolto. Duodecim.<\/li>\n<\/ul>\n<h5><a href=\"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/tillsammans-mot-battre-omsorgsarbete\/\">Tillbaka till Tillsammans mot b\u00e4ttre omsorgsarbete<\/a><\/h5>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Text: Elina Flemming &amp; P\u00e4ivi Mantere, Yrkesh\u00f6gskolan Laurea och Carina G\u00e4dda &amp; Camilla Pitk\u00e4nen, Yrkesh\u00f6gskolan Novia H\u00e4lso- och sjukv\u00e5rd \u00e4r n\u00e5got som ber\u00f6r oss alla. I och med att befolkningen \u00e5ldras tar h\u00e4lso- och sjukv\u00e5rden upp allt st\u00f6rre andel av samh\u00e4llets resurser. Enligt en prognos motsvarar utgifterna f\u00f6r h\u00e4lso- och sjukv\u00e5rden \u00e5r 2025 redan ca [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":469,"featured_media":0,"parent":169,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"footnotes":""},"class_list":["post-182","page","type-page","status-publish","hentry"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/182","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-json\/wp\/v2\/users\/469"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=182"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/182\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":307,"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/182\/revisions\/307"}],"up":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/169"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=182"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}