{"id":157,"date":"2022-08-12T06:46:38","date_gmt":"2022-08-12T06:46:38","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/?page_id=157"},"modified":"2022-08-12T06:47:29","modified_gmt":"2022-08-12T06:47:29","slug":"framtidsarbete-och-formaga-att-forutse-framtida-utveckling","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/chefen-som-framjare-av-personalens-valmaende\/framtidsarbete-och-formaga-att-forutse-framtida-utveckling\/","title":{"rendered":"Framtidsarbete och f\u00f6rm\u00e5ga att f\u00f6rutse framtida utveckling"},"content":{"rendered":"

Text: Jenna Pennanen, Yrkesh\u00f6gskolan Laurea<\/strong><\/p>\n

Vi lever i ett samh\u00e4lle d\u00e4r de huvudsakliga ekonomiska resurserna \u00e4r immateriella, s\u00e5som kreativitet, kunnande, innovativitet, tillit och sociala relationer. Samh\u00e4llsmilj\u00f6n \u00e4ndras fortfarande i allt h\u00f6gre tempo som en f\u00f6ljd av samverkan mellan flera olika faktorer, och f\u00f6r att kunna klara sig, utvecklas och n\u00e5 framg\u00e5ngar i den f\u00f6ruts\u00e4tts det nya s\u00e4tt att t\u00e4nka och arbeta b\u00e5de av individer och av hela organisationer. Det finns ett tydligt behov av att reformera b\u00e5de arbetsplatser och ledarskapsmetoder, eftersom konventionella utvecklingsmetoder inte l\u00e4ngre r\u00e4cker till. D\u00e4rf\u00f6r \u00e4r det motiverat att reflektera \u00f6ver utvecklingskompetens och -arbete ur ett helt nytt perspektiv. (Juuti, 2011) Ett alternativt angreppss\u00e4tt f\u00f6r en ny typ av utvecklingsarbete \u00e4r att f\u00f6rutse framtida utvecklingsf\u00f6rlopp, dvs. idka s.k. framtidsarbete.<\/p>\n

Det \u00e4r bra att vara medveten om stora f\u00f6r\u00e4ndringsv\u00e5gor, som ocks\u00e5 kallas f\u00f6r megatrender, eftersom de kommer att p\u00e5verka v\u00e5r n\u00e4rmaste framtid ocks\u00e5 ur ett arbetslivsperspektiv \u2013 och som framtidsforskaren Mika Mannermaa uttrycker det \u00e4r det l\u00e4ttare att ro medstr\u00f6ms i en fors. (Manka, 2010) Vi kan inte exakt veta vad framtiden f\u00f6r med sig, men vi vet att vi kan p\u00e5verka den med v\u00e5ra val i dag \u2013 vi kan f\u00f6rutse den. Det f\u00f6rflutna p\u00e5verkar inte bara nuet utan ocks\u00e5 hur vi f\u00f6rh\u00e5ller oss till framtiden. Ju b\u00e4ttre vi i nuet f\u00f6rst\u00e5r sambandet mellan de val vi gjort och framtiden, desto b\u00e4ttre f\u00f6ruts\u00e4ttningar har vi att f\u00f6rutse framtiden.<\/p>\n

Framtidsarbete handlar snarare om ett angreppss\u00e4tt n\u00e4r det g\u00e4ller att f\u00f6rutse framtiden \u00e4n en renodlad metod eller teknik f\u00f6r hur man kan gestalta alternativa framtida utvecklingsf\u00f6rlopp. Framtiden pr\u00e4glas av ovisshet och os\u00e4kerhet, men den komplexa och sv\u00e5rtolkade framtiden kan g\u00f6ras mer hanterbar med hj\u00e4lp av framtidsarbete. Med hj\u00e4lp av framtidsarbete utreder man genom logiska resonemang bristen p\u00e5 eller m\u00e5ngfalden av fakta, och med hj\u00e4lp av kreativt t\u00e4nkande skapas nya insikter och st\u00f6rre f\u00f6rst\u00e5else. Genom att f\u00f6rutse framtiden st\u00e4rks b\u00e5de individers och gruppers f\u00f6ruts\u00e4ttningar att navigera i en v\u00e4rld i f\u00f6r\u00e4ndring och i situationer som f\u00f6ruts\u00e4tter en dynamisk balansg\u00e5ng mellan rationella resonemang och genomt\u00e4nkt kreativt t\u00e4nkande. (Jalonen m.fl., 2017)<\/p>\n

Ur en organisations perspektiv kan f\u00f6rm\u00e5gan att f\u00f6rutse framtiden och utvecklingskompetensen som tar sikte p\u00e5 och investerar i framtiden vara av avg\u00f6rande betydelse f\u00f6r en framg\u00e5ngsrik, produktiv och v\u00e4lm\u00e5ende arbetsplats. F\u00f6rm\u00e5gan att f\u00f6rnya sig mitt i en f\u00f6r\u00e4ndring \u00e4r i sin tur den viktigaste, om inte rentav den enda, k\u00e4llan till konkurrensf\u00f6rdelar f\u00f6r en organisation, som man med hj\u00e4lp av framtidsarbete kan, s\u00e5 att s\u00e4ga, stimulera. F\u00f6rnyelsef\u00f6rm\u00e5gan f\u00f6ruts\u00e4tter kontinuerligt l\u00e4rande och att s\u00e5v\u00e4l hela organisationen som enskilda medarbetare och anst\u00e4llda i grupper \u00e4r kapabla att g\u00f6ra nya tolkningar. En chef som tar sikte p\u00e5 framtida framg\u00e5ngar utvecklar kontinuerligt b\u00e5de sitt eget och hela personalens kunnande. Medarbetarna p\u00e5 en arbetsplats borde vara kapabla att tillsammans l\u00e4ra sig av och reagera p\u00e5 f\u00f6r\u00e4ndringsbehov, eftersom man genom att kombinera olika syns\u00e4tt ofta skapar alldeles nya, fr\u00e4scha id\u00e9er. L\u00e4randet f\u00f6ruts\u00e4tter att organisationen har en flexibel struktur och att medarbetarna vill ha och har m\u00f6jlighet till en viss autonomi. L\u00e4randet beh\u00f6ver ha en riktning, som b\u00f6r ha en koppling till organisationens visioner och strategier, vars implementering cheferna ska kunna leda. Organisationens framg\u00e5ngar och v\u00e4lbefinnande pr\u00e4glas av f\u00f6ljande egenskaper: gemensam vision, flexibel struktur, f\u00f6rm\u00e5ga att leda f\u00f6r\u00e4ndring, kontinuerlig utveckling och organisationskultur som fr\u00e4mjar f\u00f6rnyelse. (Manka, 2010) \u00c4ven enligt Juuti (2011) kan endast s\u00e5dana organisationer vara framg\u00e5ngsrika i framtiden som kan ta vara p\u00e5 kreativitet och kontinuerlig f\u00f6rnyelse. De borde g\u00f6ras till en del av organisationernas vardagsverksamhet. Enligt honom (2011) har den typen av utvecklingsarbete ocks\u00e5 som syfte att se nyttan i olikheter, vilket kan vara avg\u00f6rande f\u00f6r f\u00f6r\u00e4ndringen i en organisation.<\/p>\n

Utvecklingsarbetet som tar sikte p\u00e5 framtiden ska basera sig p\u00e5 systemt\u00e4nkande, vare sig det \u00e4r fr\u00e5ga om en persons, en medarbetares eller en chefs, eller hela organisationens utvecklingskompetens. Genom att beakta att allt p\u00e5verkas av allt och genom att acceptera existensen av kreativ potential i olikheten, kan det uppst\u00e5 n\u00e5got nytt, \u00f6verraskande och betydelsefullt inf\u00f6r framtiden. (Juuti, 2011) J\u00e4rvinen (2014) uppmuntrar alla att \u00e4ven p\u00e5 individniv\u00e5 fastst\u00e4lla en personlig vision till exempel f\u00f6r det egna arbetet eller hela karri\u00e4ren. Var ser du dig sj\u00e4lv om fem \u00e5r? Trots att man inte kan veta n\u00e5got s\u00e4kert om eller se in i framtiden kan man fr\u00e5ga sig sj\u00e4lv: Vad vill jag? D\u00e5 p\u00e5minns den som st\u00e4ller fr\u00e5gan om och om igen om att hen sj\u00e4lv har friheten att gestalta sin egen framtid. Karri\u00e4rvisioner betyder att individen tydligt definierar f\u00f6r sig sj\u00e4lv vem och vad slags representant f\u00f6r sitt yrke hen vill vara. Enligt Juuti (2011) vill m\u00e4nniskor driva fram\u00e5t s\u00e5dant som de sj\u00e4lva har utvecklat, och d\u00e4rf\u00f6r \u00e4r det ytterst viktigt att medarbetarna inte bara skapar personliga visioner utan att en del av dem ocks\u00e5 f\u00e5r vara med att planera, utveckla och genomf\u00f6ra f\u00f6r\u00e4ndringar i delar av verksamheten eller i hela organisationen.<\/p>\n

I varje bransch och varje livsomr\u00e5de beh\u00f6ver man kunna f\u00f6rutse framtida utvecklingar, och konkreta verktyg f\u00f6r det f\u00e5r med f\u00f6rdel till\u00e4mpas i framtidsarbetet p\u00e5 arbetsplatsen. F\u00f6r att visionerna ska kunna f\u00f6rverkligas och de l\u00e5ngsiktiga m\u00e5len n\u00e5s f\u00f6ruts\u00e4tter f\u00f6r\u00e4ndringarna i social- och h\u00e4lsov\u00e5rdsbranschen att utvecklingskompetensen f\u00f6rb\u00e4ttras, speciellt n\u00e4r det g\u00e4ller chefernas ledarf\u00f6rm\u00e5ga. Inspiration kan man h\u00e4mta fr\u00e5n ett s.k. VUCA-ledarskap som ger verktyg f\u00f6r f\u00f6r\u00e4ndringsledarskap inom aff\u00e4rsv\u00e4rlden och som har som syfte att m\u00f6ta framtidens utmaningar. F\u00f6rkortningen st\u00e5r f\u00f6r de engelska orden volatility, uncertainty, complexity och ambiguity. V:et syftar p\u00e5 instabilitet, f\u00f6r\u00e4nderlighet, turbulens och till och med h\u00f6gexplosiva situationer, d\u00e4r det \u00e4r om\u00f6jligt att f\u00f6rutse f\u00f6r\u00e4ndringar. U:et syftar p\u00e5 os\u00e4kerhet, instabilitet och ober\u00e4knelighet, vilket betyder att det finns en viss uppfattning om de bakomliggande orsakerna till en f\u00f6r\u00e4ndring men ingen fullst\u00e4ndig bild av f\u00f6r\u00e4ndringsfaktorerna. C:et syftar p\u00e5 att framtiden \u00e4r m\u00e5ngfasetterad, komplex och sv\u00e5rtolkad och att m\u00e4nniskan utmanas att f\u00f6rst\u00e5 orsakssamband. A:et syftar p\u00e5 flertydighet och speciellt p\u00e5 m\u00e5ngfalden av information. VUCA-angreppss\u00e4ttet beaktar den st\u00e4ndiga f\u00f6r\u00e4ndringen i v\u00e4rlden och v\u00e4gleder en att f\u00f6rutse och p\u00e5 s\u00e5 s\u00e4tt ocks\u00e5 f\u00f6rbereda sig inf\u00f6r framtida f\u00f6r\u00e4ndringar. (Kok & van del Heuvel, 2019)<\/p>\n

Social- och h\u00e4lsov\u00e5rdsbranschen upplever en brytningstid: strukturreformen av social- och h\u00e4lsotj\u00e4nsterna utmanar s\u00e5v\u00e4l kunnandet, ledarskapet som framtidsplaneringen, och de stora nya nationella riktlinjerna har skapat mycket diskussion under de senaste \u00e5ren. En \u00e5ldrande befolkning, minskad nativitet och arbetskraftsbrist som en f\u00f6ljd av branschens f\u00f6rs\u00e4mrade attraktionskraft f\u00f6ruts\u00e4tter kanske mer \u00e4n n\u00e5gonsin tidigare en f\u00f6rm\u00e5ga att f\u00f6rutse och f\u00f6rbereda sig inf\u00f6r framtiden. Enligt en utredning som ing\u00e5tt i Sotenavigaattori-projektet beh\u00f6vs det i social- och h\u00e4lsov\u00e5rdsbranschen mer kompetens om hur man f\u00f6rutser och f\u00f6rbereder sig inf\u00f6r framtiden. Enligt utredningen \u00e4r branschen ocks\u00e5 i behov av nytt kunnande kring ekonomi, kostnader och servicedesign samt av v\u00e5rdpersonalens \u00f6kade kompetens att f\u00f6rutse och beakta framtida f\u00f6r\u00e4ndringar. Branschen beh\u00f6ver ocks\u00e5 f\u00e5 mer kunskap om digitalisering och till\u00e4mpning av robotteknik. I framtiden kommer ocks\u00e5 betydelsen av kunnande kring n\u00e4tverkande, teamarbete, probleml\u00f6sning, beslutsfattande och informationshantering att bara \u00f6ka. Branschen f\u00f6ruts\u00e4tter ett nytt slags hantering av helheter, genomgripande f\u00f6rnyelse och utvecklande av funktioner. (Sotenavi, 2019)<\/p>\n

Enligt Manka (2010) best\u00e5r dagens megatrender av teknisk utveckling, uppf\u00f6ljning i realtid, globalisering, n\u00e4tverksskapande och nya arbetsformer, och det har funnits tecken p\u00e5 dessa redan under flera \u00e5r. Dessa f\u00f6ruts\u00e4tter gemensamma arbetslivsf\u00e4rdigheter, s\u00e5som livshantering, samspelsf\u00e4rdigheter, f\u00f6rm\u00e5ga att leda b\u00e5de m\u00e4nniskor och uppdrag samt hantering av innovationer och f\u00f6r\u00e4ndringar. Dessa f\u00e4rdigheter kan i dagens och framtidens arbetsliv vara rentav viktigare \u00e4n det yrkesrelaterade kunnandet. Ocks\u00e5 stora teman och megatrender med anknytning till h\u00e5llbar utveckling, s\u00e5som klimatf\u00f6r\u00e4ndringen och den \u00e5ldrande befolkningen, som bland andra professorn och futuristen Markku Wilenius tagit st\u00e4llning till i 30 \u00e5r redan, \u00e4r en del av dagens v\u00e4rld, och i framtiden kommer de att ha en stor inverkan, ocks\u00e5 p\u00e5 social- och h\u00e4lsov\u00e5rdsbranschen. (Ziemann, 2019)<\/p>\n

Vilka f\u00e4rdigheter beh\u00f6vs det d\u00e5 f\u00f6r att man ska kunna f\u00f6rutse framtiden, och varf\u00f6r ska de anv\u00e4ndas? Ut\u00f6ver \u00f6ppet sinne, beslutsamhet och ih\u00e4rdighet beh\u00f6vs det f\u00f6rm\u00e5ga att unders\u00f6ka. En praxis att f\u00f6lja och f\u00f6rutse framtida utvecklingsf\u00f6rlopp gagnar p\u00e5 flera s\u00e4tt bl.a. organisationer. F\u00f6rm\u00e5gan att f\u00f6rutse framtida utveckling \u00e4r en f\u00f6ruts\u00e4ttning f\u00f6r att ett f\u00f6retag ska \u00f6verleva i en f\u00f6r\u00e4nderlig v\u00e4rld, eftersom den g\u00f6r det l\u00e4ttare att tackla utmaningar och problem. Aff\u00e4rsmilj\u00f6er blir allt mer komplexa, rutinarbete f\u00f6rsvinner, sj\u00e4lvst\u00e4ndigt beslutsfattande blir vanligare och arbetslivets strukturer moderniseras som en f\u00f6ljd av den tekniska utvecklingen. (Martela & Jarenko, 2017) \u00c4ven dialogiskt samspel och t\u00e4nkande \u00f6verlag \u00f6kar i betydelse. Enligt Perttu P\u00f6l\u00f6nen (2020), expert i framtidsspaning, blir uttryckligen s\u00e5dana f\u00e4rdigheter som maskiner inte klarar av de mest betydelsefulla i arbetslivet i en tid som han kallar f\u00f6r informationsrevolutionens tidevarv. Han beskriver dem som hj\u00e4rtats f\u00e4rdigheter. I framtidens arbetsliv borde man framf\u00f6r allt fokusera allt mer p\u00e5 m\u00e4nskliga och personliga arbetslivsf\u00e4rdigheter, som P\u00f6l\u00f6nen (2020) kallar f\u00f6r mjuka f\u00e4rdigheter och humanistiska aspekter.<\/p>\n

Enligt Jalonen m.fl. (2017) kan man fr\u00e4mja f\u00f6ruts\u00e4ttningarna att f\u00e5 grepp om framtiden med hj\u00e4lp av en engagerande och m\u00e4nniskocentrerad process, som st\u00e4rker s\u00e5v\u00e4l individers som organisationers framtidsf\u00e4rdigheter. Framtiden kan unders\u00f6kas genom att m\u00e5ngsidigt och med ett \u00f6ppet sinne analysera signalerna fr\u00e5n omgivningen, som p\u00e5verkas av megatrender och trender. F\u00f6r att kunna hitta framtidstrenderna \u00e4r det enligt Hiltunen (2012) b\u00e4st att leta efter svaga signaler i dagens samh\u00e4lle, som kan ge en fingervisning om framtida f\u00f6r\u00e4ndringar. Svaga signaler kan ge en antydan om framtida trender. Var och en kan identifiera svaga signaler i sitt eget liv och bland sina egna reaktioner. St\u00f6ter man p\u00e5 kommentarer som ”aldrig i livet<\/em>” eller ”usch, fy<\/em>” kan det vara fr\u00e5ga om svaga signaler. Vem skulle ha trott att det av en tung telefon, stor som en liten resv\u00e4ska, med tillh\u00f6rande batteri p\u00e5 n\u00e5gra \u00e5r utvecklas en n\u00e5gra millimeter tjock apparat med peksk\u00e4rm, som ger tillg\u00e5ng till n\u00e4rmast alla t\u00e4nkbara data i hela v\u00e4rlden. Ingen. ”Aldrig i livet.<\/em>”<\/p>\n

Svaga signaler har ocks\u00e5 en koppling till s.k. vilda kort. Dagens svaga signaler kan bli till vilda kort, som \u00e4r \u00f6verraskande och snabba f\u00f6r\u00e4ndringar eller serier av f\u00f6r\u00e4ndringar som \u00e4r sv\u00e5ra att f\u00f6rutse och som det inte s\u00e4rskilt sannolikt blir verklighet av. Det \u00e4r sv\u00e5rt att f\u00f6rbereda sig p\u00e5 dem, de kan vara naturkatastrofer eller n\u00e5got som m\u00e4nniskan skapat, som t.ex. uppfinningar. De kan ocks\u00e5 vara sammanl\u00e4nkade med eventuella nya vilda kort: till exempel leder v\u00e5rt internetberoende till ett fullst\u00e4ndigt kaos om n\u00e4tet ligger nere. Utifr\u00e5n svaga signaler g\u00e5r det emellertid att fundera ut olika vildkortsscenarier, som hj\u00e4lper ocks\u00e5 organisationer att f\u00f6rbereda sig p\u00e5 framtida vilda kort eller att hitta allt b\u00e4ttre tillv\u00e4gag\u00e5ngss\u00e4tt, metoder och f\u00f6rdomsfria id\u00e9er kring utvecklingskompetens. Till exempel p\u00e5 grund av den snabba informationsspridningen \u00e4r det uttryckligen viktigt att satsa p\u00e5 s.k. kriskommunikation och att utarbeta en strategi f\u00f6r den p\u00e5 f\u00f6rhand. (Hiltunen, 2012) Hon uppmuntrar d\u00e4rf\u00f6r organisationer och chefer att s\u00f6ka efter signaler och identifiera vilda kort speciellt med olika krissituationer i \u00e5tanke. P\u00e5 samma s\u00e4tt som det genomf\u00f6rs r\u00e4ddnings\u00f6vningar p\u00e5 enheter f\u00f6r serviceboende i social- och h\u00e4lsov\u00e5rdsbranschen kan man \u00f6va sig i att f\u00f6rutse framtiden genom att kontinuerligt iaktta omgivningen utg\u00e5ende fr\u00e5n olika aspekter, och inte bara inf\u00f6r eventuella krissituationer.<\/p>\n

Nyckeln till lyckade observationer \u00e4r ett tydligt m\u00e5l och en klar bild av vad man letar efter och varf\u00f6r. Genom att utifr\u00e5n m\u00e5let formulera en fr\u00e5ga som beaktar alla ber\u00f6rda parter, kontexten, tidsspannet och temana har man kommit en bra bit p\u00e5 v\u00e4gen. Genom att till\u00e4mpa ett STEEPLED-verktyg p\u00e5 hela verksamheten kan man s\u00e4kerst\u00e4lla att temat betraktas ur ett brett perspektiv. Framtidshjul \u00e4r ocks\u00e5 verktyg som synligg\u00f6r systemiskt t\u00e4nkande, d\u00e4r fr\u00e5gan som diskuteras behandlas lager f\u00f6r lager. F\u00f6r att g\u00f6ra det kan man anv\u00e4nda sig av en PESTE-analys. Det \u00e4r en metod inom organisationsfuturologi som har som syfte att reda ut ett fenomens eller en organisations aktuella l\u00e4ge eller framtid ur ett politiskt, ekonomiskt, socialt, tekniskt och ekologiskt perspektiv. (Laakso, 2016)<\/p>\n

Med en multiprofessionell grupp skapar man f\u00f6ruts\u00e4ttningar f\u00f6r systemiskt t\u00e4nkande och anv\u00e4ndning av olika observationsmetoder i processen. I b\u00e4sta fall analyserar ett f\u00f6retag kontinuerligt externa faktorer som p\u00e5verkar dess verksamhet, i social- och h\u00e4lsov\u00e5rdsbranschen kan det till exempel handla om kartl\u00e4ggning av medarbetarnas kompetensutveckling. Framtidsdata ska unders\u00f6kas p\u00e5 olika s\u00e4tt: induktivt och deduktivt, abduktivt, dvs. genom att leta efter sannolika f\u00f6rklaringar, och intuitivt, dvs. genom att lita p\u00e5 sitt eget, individuella s\u00e4tt att t\u00e4nka. (Jalonen m.fl., 2017)<\/p>\n

Resultaten av unders\u00f6kningen som ing\u00e5tt i Sotenavigaattori-projektet visar ocks\u00e5 att ett framg\u00e5ngsrikt ledarskap i social- och h\u00e4lsov\u00e5rdsbranschen i framtiden \u00e4r speciellt en kombination av intuition och empati, dvs. s.k. emotionell intelligens. Emotionell intelligens f\u00f6ruts\u00e4tter framf\u00f6r allt empati, sj\u00e4lvmedvetenhet, motivation, sj\u00e4lvstyrning och sociala f\u00e4rdigheter. (Sotenavi, 2019) Dessa faktorer tillsammans utg\u00f6r en medarbetares andliga kapital, vars betydelse i framtidens arbetsliv bara \u00f6kar, vilket \u00e4r f\u00f6rst\u00e5eligt, eftersom en unders\u00f6kning som Arbetsh\u00e4lsoinstitutet gjorde redan f\u00f6r tio \u00e5r sedan visade att 35 % av arbetstagarna i Finland upplevde sitt arbete som psykiskt mycket tungt eller ganska tungt. F\u00f6r arbetstagare i social- och h\u00e4lsov\u00e5rdsbranschen var siffran s\u00e5 h\u00f6g som 49 %. Speciellt n\u00e4r arbetstagarna i den h\u00e4r branschen st\u00f6ter p\u00e5 negativa k\u00e4nslor \u00f6kar den upplevda psykiska arbetsbelastningen, som tros bara forts\u00e4tta \u00f6ka i framtiden i v\u00e5rdarbetet, som f\u00f6ruts\u00e4tter emotionellt engagemang och n\u00e4rvaro av arbetstagaren. (Manka, 2010) Enligt Manka b\u00f6r f\u00f6r\u00e4ndringen inte ses som ett hot utan snarare som en m\u00f6jlighet. Hon anser stagnation, dvs. att verksamheten upph\u00f6r att utvecklas, vara ett st\u00f6rre hot i en v\u00e4rld och i ett arbetsliv som st\u00e4ndigt \u00e4r i f\u00f6r\u00e4ndring.<\/p>\n

I den h\u00e4r arbetsfasen ska man reservera tid f\u00f6r att analysera data och fokusera p\u00e5 f\u00f6r\u00e4ndringskrafter och f\u00f6r\u00e4ndringens livscykel utan att f\u00f6rlora m\u00e5let ur sikte. Observerade trender f\u00e5r man med f\u00f6rdel unders\u00f6ka ocks\u00e5 ur m\u00e4nniskornas synvinkel och fokusera p\u00e5 vilka m\u00f6jligheter och f\u00f6ljdeffekter de har. (Jalonen m.fl., 2017) Framtidstabeller \u00e4r ocks\u00e5 verktyg som l\u00e4mpar sig f\u00f6r den h\u00e4r arbetsfasen. Det \u00e4r en metod som g\u00f6r det l\u00e4ttare att gestalta alternativa framtida scenarier. (Laakso, 2016) Med hj\u00e4lp av scenarierna kan man leta efter alternativa framtida utvecklingsf\u00f6rlopp och p\u00e5 s\u00e5 s\u00e4tt g\u00f6ra det l\u00e4ttare att f\u00f6rbereda sig p\u00e5 olika m\u00f6jliga utvecklingsbanor. Med beaktande av utvecklingstrender och megatrender ska man sedan g\u00e5 \u00f6ver till att skapa visioner och bygga upp strategier och speciellt olika framtidsscenarier f\u00f6r organisationen. (Manka, 2010) Scenarioarbetet ger upphov till framtidskunskap, som g\u00e4rna f\u00e5r visualiseras, skrivas ner i form av en ber\u00e4ttelse eller dokumenteras med hj\u00e4lp av metoder f\u00f6r prototypering, s\u00e5som videor, animationer eller simuleringar.<\/p>\n

Framtidsspaning och -arbete ger upphov till nya m\u00f6jligheter att f\u00f6rst\u00e5, klara sig och n\u00e5 framg\u00e5ngar i en f\u00f6r\u00e4nderlig v\u00e4rld, d\u00e4r utmaningar och rentav ov\u00e4ntade f\u00e4rdigheter som f\u00f6ruts\u00e4tter utveckling och kreativitet st\u00e4ndigt \u00e4r n\u00e4rvarande. P\u00f6l\u00f6nen (2020) argumenterar ocks\u00e5 f\u00f6r modig anv\u00e4ndning av kreativa f\u00e4rdigheter och fantasi i arbetslivet. Enligt honom kan arbetslivet utvecklas med hj\u00e4lp av medarbetarnas individuella resurser, som kommunikationsf\u00e4rdigheter, empati och mod, och deras f\u00f6rdomsfria anv\u00e4ndning i anslutning till framtidsspaningar. Han \u00e4r \u00f6vertygad om att hj\u00e4rtats bildning skapar framg\u00e5ng och lycka f\u00f6r alla parter i arbetslivet.<\/p>\n

\n
Litteratur<\/h5>\n