{"id":139,"date":"2022-07-01T11:46:15","date_gmt":"2022-07-01T11:46:15","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/?page_id=139"},"modified":"2022-09-12T18:10:06","modified_gmt":"2022-09-12T18:10:06","slug":"delat-ledarskap-och-sjalvstyrning-i-omsorgstjanster","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/chefen-som-framjare-av-personalens-valmaende\/delat-ledarskap-och-sjalvstyrning-i-omsorgstjanster\/","title":{"rendered":"Delat ledarskap och sj\u00e4lvstyrning i omsorgstj\u00e4nster"},"content":{"rendered":"<p><strong>Text: Riitta-Liisa Larjovuori, Tammerfors universitet<\/strong><\/p>\n<p>Ledarskap har traditionellt betraktats som en del av arbetsuppgifterna till en utsedd chef och arbetsplatsens h\u00f6gsta ledning. I dagens arbetsliv f\u00f6ruts\u00e4tts emellertid varje medarbetare ha f\u00f6rm\u00e5ga att leda sig sj\u00e4lv och sitt arbete och arbeta mot de gemensamma m\u00e5len. M\u00e5nga arbeten \u2013 \u00e4ven utanf\u00f6r chefspositioner \u2013 f\u00f6ruts\u00e4tter ocks\u00e5 f\u00f6rm\u00e5ga att p\u00e5verka andra och att styra andras arbete. Genom att fr\u00e4mja de anst\u00e4lldas sj\u00e4lvstyrningsf\u00f6rm\u00e5ga och att dela ledarskapet kan arbetet g\u00f6ras mer meningsfullt och tj\u00e4nsterna smidigare.<\/p>\n<p>I social- och h\u00e4lsov\u00e5rdsbranschen styrs verksamheten av m\u00e5nga lagar, instruktioner och kvalitetsstandarder. Olika yrkesgrupper har tydliga egna roller och ansvarsomr\u00e5den. Branschen s\u00e4gs ofta vara r\u00e4tt hierarkisk, vilket syftar till exempel p\u00e5 tydliga maktf\u00f6rh\u00e5llanden p\u00e5 arbetsplatserna och centraliserat beslutsfattande. Ofta \u00e4r det n\u00f6dv\u00e4ndigt att i n\u00e5gon m\u00e5n h\u00e5lla fast vid en del formaliteter och \u00f6verenskomna tillv\u00e4gag\u00e5ngss\u00e4tt, f\u00f6r att man ska kunna s\u00e4kerst\u00e4lla att viktiga beslut fattas p\u00e5 korrekt s\u00e4tt och transparent och att arbetsdelningen \u00e4r tydlig.<\/p>\n<p>De existerande strukturerna tj\u00e4nar dock inte alltid m\u00e5let med verksamheten. Det g\u00e5r att hitta \u00e4nnu fler motiveringar och anledningar till att ansvar och makt g\u00e4rna f\u00e5r delas av flera personer inom en arbetsplats (Salovaara, 2018). I en v\u00e4rld som f\u00f6r\u00e4ndras allt snabbare \u00e4r ett tr\u00f6gt och l\u00e5ngsamt beslutsfattande inte \u00e4ndam\u00e5lsenligt med tanke p\u00e5 m\u00e5len med verksamheten. Eftersom klienternas behov till exempel \u00e4r allt mer m\u00e5ngfasetterade och varierande \u00e4r det f\u00f6rnuftigt att ge dem som arbetar med klienter tillr\u00e4ckligt med spelrum f\u00f6r att utf\u00f6ra sitt arbete. \u00c5 andra sidan har det blivit betydligt enklare att f\u00e5 tillg\u00e5ng till och sprida information, vilket gjort att de anst\u00e4llda har allt b\u00e4ttre f\u00f6ruts\u00e4ttningar att fatta beslut. I v\u00e5rdarbetet kan till exempel v\u00e4lfungerande datasystem och kommunikationskanaler fr\u00e4mja sj\u00e4lvstyrningsf\u00f6rm\u00e5gan. Alla \u00e4renden beh\u00f6ver inte tas &#8221;via chefen&#8221;, utan informationen f\u00f6r sj\u00e4lvst\u00e4ndigt beslutsfattande kan finnas i datasystemet.<\/p>\n<p>\u00d6kad sj\u00e4lvstyrning f\u00f6ruts\u00e4tter en ny typ av kompetens, f\u00f6rm\u00e5ga att ta egna initiativ och mod att ta sj\u00e4lvst\u00e4ndiga beslut. Personalen beh\u00f6ver ofta st\u00f6d, uppmuntran och ocks\u00e5 utbildning inf\u00f6r en ny verksamhetsmodell. I b\u00e4sta fall g\u00f6r \u00f6kad sj\u00e4lvstyrning arbetet allt mer meningsfullt, motiverande och smidigare, om de arbetsrelaterade besluten kan fattas p\u00e5 korrekt s\u00e4tt och snabbt med f\u00f6rankring i klientarbetet. Det gagnar b\u00e5de anst\u00e4llda och klienter. \u00c4ven chefernas arbetsbild f\u00f6r\u00e4ndras. I en modell med sj\u00e4lvstyrning ligger fokus p\u00e5 coachande ledarskap, med vilket de anst\u00e4llda v\u00e4gleds att fatta sj\u00e4lvst\u00e4ndiga beslut och att anv\u00e4nda sig av sina egna styrkor. I b\u00e4sta fall r\u00e4cker tiden b\u00e4ttre till f\u00f6r den n\u00e4rmaste chefen att till exempel st\u00f6tta de anst\u00e4llda och utveckla verksamheten.<\/p>\n<h6>F\u00d6R\u202fREFLEKTIONER\u202fP\u00c5\u202fARBETSPLATSEN:<\/h6>\n<ul>\n<li>Skulle de anst\u00e4llda och arbetsteamen ha f\u00f6ruts\u00e4ttningar att i h\u00f6gre grad sj\u00e4lva fatta beslut om olika saker kring sitt arbete, och vad skulle det ha f\u00f6r f\u00f6rdelar?<\/li>\n<li>Skulle beslutsfattandet och organiseringen av arbetet kunna g\u00f6ras enklare och snabbare p\u00e5 v\u00e5r arbetsplats, utan att kvaliteten och ansvarsfullheten skulle bli lidande?<\/li>\n<li>\u00c4r alla regler och tillst\u00e5nd tillr\u00e4ckligt v\u00e4l motiverade?<\/li>\n<\/ul>\n<h4>Sj\u00e4lvstyrning har en koppling till ledarskap<\/h4>\n<p>Olika modeller f\u00f6r styrning och organisering av arbete med st\u00f6rre sj\u00e4lvstyrning har testats r\u00e4tt mycket inom omsorgstj\u00e4nster och speciellt i hemv\u00e5rden. Sj\u00e4lva ordet sj\u00e4lvstyrning kan f\u00f6ra tankarna till individcentrerad verksamhet, d\u00e4r alla f\u00e5r utf\u00f6ra sitt arbete s\u00e5 som de vill. Sj\u00e4lvstyrning kan ocks\u00e5 betraktas som en modell, d\u00e4r medarbetaren l\u00e4mnas ensam med utmaningarna i arbetet och d\u00e4r hen inte f\u00e5r det st\u00f6d hen beh\u00f6ver. De arbetsplatser i omsorgsbranschen som till\u00e4mpar sj\u00e4lvstyrning k\u00e4nnetecknas dock fr\u00e4mst av att teamet som arbetar med klienterna har en central och sj\u00e4lvst\u00e4ndig roll i beslutsfattandet och i organiseringen av sitt arbete. Verksamheten har vissa ramar och m\u00e5l, men inom dessa ramar f\u00e5r teamet r\u00e4tt sj\u00e4lvst\u00e4ndigt fatta beslut som ber\u00f6r dess verksamhet.<\/p>\n<p>D\u00e4rf\u00f6r har man vid sidan av eller i st\u00e4llet f\u00f6r sj\u00e4lvstyrning den senaste tiden b\u00f6rjat tala om samstyrning. Med det avses att alla anst\u00e4llda eller ett team tillsammans utvecklar och v\u00e4ljer ut de b\u00e4sta verksamhetsmodellerna, utan att ledningen eller n\u00e5gon enskild person h\u00e5rt h\u00e5ller i tyglarna.<\/p>\n<p>I sj\u00e4lvstyrning, samstyrning och delat ledarskap \u00e4r det fr\u00e5ga om att ansvar och beslutsm\u00f6jligheter f\u00f6rdelas j\u00e4mnare inom hela arbetsplatsen i st\u00e4llet f\u00f6r att en eller n\u00e5gra chefer fattar besluten och styr upp arbetet. Filosofen Frank Martela (2017), som forskar i sj\u00e4lvstyrning och nya organisationsmodeller, ser frihet och ansvar som sammanfl\u00e4tade f\u00f6ruts\u00e4ttningar f\u00f6r en sj\u00e4lvstyrd organisation, eftersom medarbetarna b\u00f6r ges friheter och eftersom de ocks\u00e5 b\u00f6r kunna ta ansvar.<\/p>\n<h4>Hur f\u00f6r\u00e4ndra verksamheten?<\/h4>\n<p>En \u00f6verg\u00e5ng till en mer sj\u00e4lvstyrd och mindre hierarkisk verksamhet sker inte av sig sj\u00e4lv. I v\u00e4rsta fall presenteras sj\u00e4lvstyrningen f\u00f6r medarbetarna som en diffus reform, som kan se ut att leda till f\u00e4rre chefer, \u00f6kad arbetsbelastning och nya ansvarsomr\u00e5den som det inte ges mer resurser f\u00f6r att hantera.<\/p>\n<h5>Beakta f\u00f6ljande i en kontrollerad \u00f6verg\u00e5ng till sj\u00e4lv- och samstyrning:<\/h5>\n<p><strong>Utg\u00e5 alltid fr\u00e5n personalens och klienternas behov.<\/strong> Fundera tillsammans med de anst\u00e4llda \u00f6ver vilka saker som beh\u00f6ver utvecklas, vad som upplevs som on\u00f6dig byr\u00e5krati och vilka saker som kan g\u00f6ras enklare. Vilka saker tycker de anst\u00e4llda att de sj\u00e4lvst\u00e4ndigare vill fatta beslut om? Vilka saker beh\u00f6vs det st\u00f6d med?<\/p>\n<p><strong>Det beh\u00f6vs nytt kunnande.<\/strong> B\u00e5de de anst\u00e4lldas och chefernas arbetsbild kommer att \u00e4ndras, i och med sj\u00e4lv- och samstyrningen \u00f6kar. Att kunna fatta beslut och komma \u00f6verens om saker sj\u00e4lvst\u00e4ndigt och inom mindre team f\u00f6ruts\u00e4tter kompetens och nya arbetss\u00e4tt.<\/p>\n<p><strong>Fungerande team.<\/strong> Det \u00e4r viktigt att team eller arbetsgrupper fungerar v\u00e4l, n\u00e4r besluten ska fattas n\u00e4rmare klienten. Det kan vara bra att fundera \u00f6ver storleken p\u00e5 och strukturen i teamen och att \u00e5 andra sidan g\u00f6ra det m\u00f6jligt att flexibelt flytta sig mellan teamen. Kommunikationen och samarbetet mellan teamen ska ocks\u00e5 fungera v\u00e4l.<\/p>\n<p><strong>Kommunikation och transparens.<\/strong> N\u00e4r organisationen g\u00f6rs plattare \u00f6kar behovet av kommunikation. Informationen ska f\u00f6rmedlas effektivt utan mellanh\u00e4nder, och den ska vara aktuell.<\/p>\n<p><strong>Ordning p\u00e5 ramar och strukturer.<\/strong> Till exempel i ett utvecklingsprojekt inom hemv\u00e5rden i Tr\u00e4sk\u00e4nda stad m\u00e4rkte man att det var viktigt att komma \u00f6verens om funktionella strukturer och tydliga ramar, som skulle g\u00f6ra det m\u00f6jligt f\u00f6r teamen att arbeta sj\u00e4lvstyrt. F\u00f6r att tydligg\u00f6ra ramarna beh\u00f6vdes det gemensamma diskussioner mellan ledningen och personalen kring gemensamma m\u00e5l f\u00f6r verksamheten.<\/p>\n<p><strong>St\u00f6d f\u00f6r probleml\u00f6sning och utmanande situationer.<\/strong> Ocks\u00e5 en modell med sj\u00e4lvstyrning f\u00f6ruts\u00e4tter tillv\u00e4gag\u00e5ngss\u00e4tt och st\u00f6d f\u00f6r hur problemsituationer kan l\u00f6sas. Till exempel hos Buurtzorg anv\u00e4nds en modell f\u00f6r hur konflikter kan l\u00f6sas p\u00e5 teamniv\u00e5. Om ett problem inte kan l\u00f6sas \u00e4r teamet f\u00f6rpliktade till att be t.ex. f\u00f6retagets egna, interna coacher om hj\u00e4lp.<\/p>\n<p><strong>Diskutera sp\u00e4nningar i god tid<\/strong>. M\u00e5nga sj\u00e4lvstyrda organisationer har tagit i bruk en s.k. l\u00e5g-tr\u00f6skel-modell f\u00f6r konflikthantering, d\u00e4r medarbetarna uppmuntras att ta upp och diskutera saker som de upplever som st\u00f6rande f\u00f6rst p\u00e5 tumanhand med den som saken g\u00e4ller. Ifall n\u00e5gondera parten d\u00e4refter upplever att problemet inte kunnat redas ut ska man be om neutral medlingshj\u00e4lp av vilken tredje part som helst som b\u00e5da kan acceptera, ofta en kollega. D\u00e4refter kan man vid behov be till exempel f\u00f6retagets HR-specialist att medverka i medlingen, och vid behov kan den h\u00f6gsta ledningen ocks\u00e5 involveras. Det viktiga \u00e4r emellertid att medarbetarna sj\u00e4lva best\u00e4mmer, om konflikten finns mellan dem, hur den ska l\u00f6sas och att medlarna endast ger sitt st\u00f6d f\u00f6r att en l\u00f6sning kan hittas.<\/p>\n<h4>Hur fattas besluten av sj\u00e4lvstyrda team?<\/h4>\n<h5>\u2013 Exempel: Buurtzorg<\/h5>\n<p>\u00d6kad sj\u00e4lvstyrning inom arbetsteam har testats i v\u00e5rdbranschen framf\u00f6r allt inom hemv\u00e5rden. Det kanske k\u00e4ndaste exemplet \u00e4r Buurtzorg i Nederl\u00e4nderna. Buurtzorg \u00e4r en organisation som erbjuder hemv\u00e5rdstj\u00e4nster i Nederl\u00e4nderna. F\u00f6retaget ha kring 15 000 anst\u00e4llda, och dess verksamhet bygger p\u00e5 regionala team som i h\u00f6g grad f\u00e5r arbeta sj\u00e4lvst\u00e4ndigt. Varje team best\u00e5r av ungef\u00e4r tolv v\u00e5rdare, som ansvarar f\u00f6r den praktiska verksamheten inom sitt eget ansvarsomr\u00e5de. Allt som allt syssels\u00e4tter f\u00f6retaget kring 10 000 v\u00e5rdare, medan den administrativa personalen och f\u00f6retagsledningen best\u00e5r av endast 45 personer. Teamen f\u00e5r st\u00f6d av 15 coacher, som vid behov ocks\u00e5 ger assistans med att utveckla verksamheten och att l\u00f6sa utmaningar. B\u00e5de medarbetarna och klienterna hos Buurtzorg \u00e4r n\u00f6jdare \u00e4n genomsnittet, och verksamheten har varit effektiv ocks\u00e5 ur ett ekonomiskt perspektiv.<\/p>\n<p>Teamen beslutar sj\u00e4lva om organiseringen av sitt arbete, s\u00e5som hur nattskiften f\u00f6rdelas eller n\u00e4r teamet kan ta nya klienter. Teamm\u00f6ten utg\u00f6r ett viktigt forum f\u00f6r beslutsfattande.<\/p>\n<h5>\u202fStegen i beslutsprocessen:<\/h5>\n<ol>\n<li>Gruppen utser en ordf\u00f6rande eller en facilitator f\u00f6r m\u00f6tet.<\/li>\n<li>Deltagarna f\u00f6resl\u00e5r \u00e4renden f\u00f6r f\u00f6redragningslistan, och de skrivs synligt ner t.ex. i ett bl\u00e4dderblock.<\/li>\n<li>\u00c4renden tas upp ett \u00e5t g\u00e5ngen. Facilitatorn har i uppgift att st\u00e4lla fr\u00e5gor som: &#8221;Vad skulle du f\u00f6resl\u00e5?&#8221; eller &#8221;Hur motiverar du ditt f\u00f6rslag?&#8221;<\/li>\n<li>Under f\u00f6rsta behandlingsomg\u00e5ngen kan \u00e4rendena preciseras eller omformuleras.<\/li>\n<li>Under andra omg\u00e5ngen fattas beslut om vilka \u00e5tg\u00e4rder de olika \u00e4rendena f\u00f6ranleder. Alla beh\u00f6ver inte vara av samma \u00e5sikt f\u00f6r att det ska kunna fattas beslut om verksamheten, men det kan inte fattas beslut som n\u00e5gon p\u00e5 goda grunder mots\u00e4tter sig. Ibland kan det kring ett tema uppst\u00e5 s\u00e5 mycket diskussion att det beh\u00f6ver behandlas vid en s\u00e4rskilt avtalad annan tidpunkt. Besluten fattas med den principen att de senare vid behov ocks\u00e5 kan ompr\u00f6vas, om det kommer fram ny, v\u00e4sentlig information.<\/li>\n<\/ol>\n<p>Metoden kallas &#8221;solution-driven methods of interaction&#8221;, och den har utvecklats av Ben Wenting och Astrid Vermeer vid Instituut voor samenwerkingvraagstukken i Nederl\u00e4nderna.<\/p>\n<h4>Sj\u00e4lvstyrning \u00e4r dagens melodi ocks\u00e5 inom hemv\u00e5rden i Finland<\/h4>\n<p>I Finland har till exempel Tr\u00e4sk\u00e4nda stad l\u00e5tit sig inspireras av Buurtzorg och \u00f6kat hemv\u00e5rdsteamens p\u00e5verkningsm\u00f6jligheter. Som ett resultat av utvecklingsprojektet som inletts 2017 ansvarar numera varje team sj\u00e4lvstyrt f\u00f6r det centrala i sitt arbete, s\u00e5som planering och organisering av klientarbete, fokusering av resurser, servicekvalitet och teamets kompetensutveckling och arbetsh\u00e4lsoverksamhet. \u00d6verg\u00e5ngen till en mer sj\u00e4lvstyrd modell st\u00f6ttades med coachning av b\u00e5de chefer och medarbetare bl.a. kring temana organisering och planering av klientarbete, kvalitetshantering och utveckling av arbetsh\u00e4lsa.<\/p>\n<p>Utvecklingsarbetet har ocks\u00e5 lett till positiva resultat, eftersom personalens n\u00f6jdhet och uppfattning om sina p\u00e5verkningsm\u00f6jligheter f\u00f6rb\u00e4ttrats och antalet sjukdagar minskat. Konkreta f\u00f6ljder har ocks\u00e5 varit bl.a. att det uppst\u00e5tt nya typer av arbetsbilder och att chefsrollen f\u00f6r\u00e4ndrats. Chefsuppgifterna s\u00e4gs ha f\u00f6r\u00e4ndrats fr\u00e5n beslutsfattande till mer coachande och utvecklingsfr\u00e4mjande uppgifter.<\/p>\n<p>N\u00e4rmare information om utvecklingsarbetet i Tr\u00e4sk\u00e4nda kan l\u00e4sas p\u00e5 webbsidan <a href=\"https:\/\/www.kuntatyo2030.fi\/katso\/884\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Kuntaty\u00f6 2030: Itseohjautuva kotihoito (\u00f6ppnas i en ny flik)<\/a>.<\/p>\n<p>Sj\u00e4lvstyrda hemv\u00e5rdsteam, i enlighet med Buurtzorg-modellen, har testats \u00e4ven inom den offentliga sjukv\u00e5rden, NHS, i Storbritannien. V\u00e5rdarna som testat modellen har upplevt att sj\u00e4lvstyrningen i huvudsak fungerat v\u00e4l inom teamen. \u00c4ven klienterna har tyckt om modellen. Speciellt m\u00f6jligheten att fatta beslut om verksamheten och om v\u00e5rden p\u00e5 teamniv\u00e5 fr\u00e4mjade flexibiliteten, tillg\u00e4ngligheten och effektiviteten i tj\u00e4nsterna, och \u00e5tminstone f\u00f6r en del anst\u00e4llda gjorde den ocks\u00e5 arbetsplatsen attraktivare.<\/p>\n<p>Utmaningar upplevdes framf\u00f6r allt med hur den sj\u00e4lvstyrda modellen fungerade ihop med den traditionella, mer stelbenta offentliga h\u00e4lsov\u00e5rdsorganisationen. Till exempel l\u00f6nestrukturerna baserar sig p\u00e5 en praxis inom hela organisationen och \u00e4r inte p\u00e5 samma s\u00e4tt flexibla som de faktiska arbetsbilderna inom sj\u00e4lvstyrda team. (Drennan m.fl., 2018).<\/p>\n<p><em>Klicka p\u00e5 bilden f\u00f6r att f\u00f6rstora den.<\/em><\/p>\n<p><a href=\"http:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-content\/uploads\/sites\/221\/2022\/07\/D4_tabell.png\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignnone size-full wp-image-140\" src=\"http:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-content\/uploads\/sites\/221\/2022\/07\/D4_tabell.png\" alt=\"\" width=\"1441\" height=\"745\" srcset=\"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-content\/uploads\/sites\/221\/2022\/07\/D4_tabell.png 1441w, https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-content\/uploads\/sites\/221\/2022\/07\/D4_tabell-300x155.png 300w, https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-content\/uploads\/sites\/221\/2022\/07\/D4_tabell-1024x529.png 1024w, https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-content\/uploads\/sites\/221\/2022\/07\/D4_tabell-768x397.png 768w, https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-content\/uploads\/sites\/221\/2022\/07\/D4_tabell-1200x620.png 1200w\" sizes=\"auto, (max-width: 1441px) 100vw, 1441px\" \/><\/a><\/p>\n<hr \/>\n<h5>Litteratur<\/h5>\n<ul>\n<li>Drennan, V. M., Calestani, M., Ross, F., Saunders, M. &amp; West, P. (2018): Tackling the workforce crisis in district nursing: can the Dutch Buurtzorg model offer a solution and a better patient experience? A mixed methods case study.\u202fBMJ open,\u202f8(6), e021931.<\/li>\n<li>Martela, F. och Jarenko, K. (2018): Itseohjautuvuus \u2013 miten organisoitua tulevaisuudessa? Alma Talent.<\/li>\n<li>Salovaara, Perttu (2018): Riisuttu organisaatio \u2013 Itseohjautuvuus ja monikollinen johtajuus maailmassa joka on kyll\u00e4stynyt hierarkioihin.<\/li>\n<li>Toikka, K. (red.): Utvecklingsprojektet inom hemv\u00e5rden i Tr\u00e4sk\u00e4nda:<\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.kuntatyo2030.fi\/katso\/884\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Itseohjautuva kotihoito \u2013 kehitt\u00e4mishanke J\u00e4rvenp\u00e4\u00e4ss\u00e4. Sidan \u00f6ppnas i en ny filk<\/a>.<\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.e-julkaisu.fi\/jarvenpaa\/itseohjautuvaa-yhteispelia\/mobile.html#pid=1\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Itseohjautuvaa yhteispeli\u00e4. Oivalluksia ja oppeja J\u00e4rvenp\u00e4\u00e4n kotihoidon pilottihankkeesta (N\u00e4tpublikationen \u00f6ppnas i en ny flik.)<\/a>.<\/li>\n<\/ul>\n<h5><a href=\"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/chefen-som-framjare-av-personalens-valmaende\/\">Tillbaka till Chefen som fr\u00e4mjare av personalens v\u00e4lm\u00e5ende<\/a><\/h5>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Text: Riitta-Liisa Larjovuori, Tammerfors universitet Ledarskap har traditionellt betraktats som en del av arbetsuppgifterna till en utsedd chef och arbetsplatsens h\u00f6gsta ledning. I dagens arbetsliv f\u00f6ruts\u00e4tts emellertid varje medarbetare ha f\u00f6rm\u00e5ga att leda sig sj\u00e4lv och sitt arbete och arbeta mot de gemensamma m\u00e5len. M\u00e5nga arbeten \u2013 \u00e4ven utanf\u00f6r chefspositioner \u2013 f\u00f6ruts\u00e4tter ocks\u00e5 f\u00f6rm\u00e5ga att [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":469,"featured_media":0,"parent":128,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"","meta":{"footnotes":""},"class_list":["post-139","page","type-page","status-publish","hentry"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/139","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-json\/wp\/v2\/users\/469"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=139"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/139\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":316,"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/139\/revisions\/316"}],"up":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/128"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogs2.abo.fi\/hyvinvoivahoiva-guide\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=139"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}