Ett intressant inlägg i taloussanomat, om hur man får det man vill ha i din vardag.
http://www.taloussanomat.fi/tyo-ja-koulutus/2014/04/29/nailla-viidella-tempulla-saat-mita-haluat/20146104/139
intressanta råd
Svara
Etikettarkiv: Gr 2
Tid är väll pengar? Men inte tydligen i rekrytering
Varför måste det vara så problematiskt med rekrytering? Speciellt för personen som söker ett jobb?
Det jag märkt är att det är väldigt problematiskt att fylla i alla dessa olika blanketter, alla är väldigt olika fastän dom i grund och botten endast frågar efter det som står i din CV. Kunde man inte istället försöka få ett gemensamt system för alla för att underlätta sökandet/ifyllandet? All ära till de rekryteringsföretaget som finns där ute men då jag personligen sökt jobb via dem kändes det väldigt ”opersonligt” och har inte hört något från dem. Är det endast att ”romantisera” att man skall verkligen få personlig hjälp att hitta ett jobb? För mig kändes det inte så.
Det som även var väldigt störande var att för att fylla i 5 ansökningar kunde det ta upp till 2 timmar då de var väldigt tidskrävande. Kunde man inte underlätta denna process på något sätt?
// Dani grupp2
Externa och interna faktorer som påverkar HR-aktiviteter
Jag hittade (återigen) en lista. Den här gången är det dock inte någon magisk lista med visdomar, utan snarare lite saker som är värda att ta i beaktande beträffande arbetsmiljö och HRM-strategiskapande.
Konkurrens
Kom ihåg att antalet konkurrenter inom din bransch påverkar dina chanser att rekrytera kompetent arbetskraft. Är din organisation en gigant på marknaden märker du snabbt att arbetskraften uppsöker dig, och du behöver inte spendera särskilt mycket tid på att marknadsföra dina lediga platser. Småföretagare har ofta inte samma fördelar, utan måste kanske i stället marknadsföra sig på mässor och dylikt för att föra fram firman i rampljuset. Utöver detta borde man också utveckla olika typer av program för att hålla kvar värdefulla medarbetare på lång sikt.
Kompensation
Utbudet av arbetskraft bestämmer kompensation, alltså lön, som utbetalas till medarbetarna i organisationen. Om hög arbetslöshet råder kan du komma över kvalificerad arbetskraft relativt billigt, och tvärtom ifall utbudet på arbetskraft är lågt. Som HR-ansvarig måste man se till att genomföra regelbundna bransch- och områdesundersökningar för att lönerna ska hållas tillräckligt konkurrenskraftiga för att hålla kvar värdefulla medarbetare i organisationen.
Lagstiftning
Det är viktigt att veta t.ex. hur länge anställdas persondata måste behållas, vad som kan sparas och hur. Det vore t.ex. ytterst lagvidrigt att lagra medarbetarnas uppgifter på ett USB-minne i kafferummet. Som HR-ansvarig är det av största vikt att medarbetarnas integritet skyddas och behandlas korrekt.
Arbetsrelationer
Interna policies gör avtryck på HR-aktiviteterna. Om medarbetarna t.ex. arbetar med att marknadsföra organisationen utåt är det av största vikt att de har fått ordentlig träning för att representera organisationen. Vidare skall HR-chefen hålla reda på eventuella blivande pensionärer och förbereda efterträdare när det blir aktuellt. Sist men inte minst bör HR-avdelningen kunna förhandla med fackföreningarna. En stor del av Finlands arbetskraft hör till någon fackförening, och för att främja produktivitet och undvika strejker är det guld värt att kunna förhandla med dem.
//Peter, grupp 2.
När man inte lever upp till mångfaldsmålsättningen
Inkludering och mångfald är ofta något som är lågt nere på prioriteringslistan hos många organisationer. När The Society for Human Resource Management tillfrågade ett okänt antal organisationer om mångfald är på deras lista över prioriteringar svarade endast en fjärdedel ”ja” på frågan. En ny studie tror sig ha fått svaret på varför mångfaldsklyftan är så bred.
Jag summerar huvudorsakerna som ”mångfaldens tre F”: Focus, funding, follow-through.
51% av de tillfrågade fokuserade bara på mångfald så långt de absolut var tvungna för att följa regulationerna.
54% av organisationerna saknade en företagsfunktion för mångfald och integration, och i de fallen det fanns bestod den bara av frivilliga. Man har alltså inte tagit upp mångfald i budgeten.
Den sista punkten, uppföljningen, är kanske den viktigaste. Trots att de flesta tillfrågade (68%) på ett eller annat sätt genomförde organisationella mätningar för intern mångfald svarade bara 10% att de anpassar sin strategi enligt mätningar och feedback.
Andra faktorer som spelar in på de ”enfaldiga organisationerna” kan vara t.ex. att rekryteringsprocessen inte är anpassad för att dra till sig en mångfaldig rekryteringsgrupp.
Visst kan mångfald anses vara en intressant och hittills relativt outforskad guldgruva, men vilka utmaningar kan i stället uppstå i organisationens strävan efter gemensamma visioner och en enad kultur? Kan man ha mångfald och gemensam kultur och värden, eller måste man offra ett för att uppnå ett annat? Det här är ett ämne som är värt att utforskas mera.
//Peter, grupp 2.
Tre nyckelsteg för att bygga en framgångsrik kultur
Jag gillar den här typen av artiklar, en enkel lista med X steg för att bli bäst i världen. Det är väldigt sällan (aldrig?) steg-för-steg-instruktioner lyckas inkorporera allt som rör en filosofi. Här är man däremot tydlig med att nämna att det rör sig om nyckelsteg.
Nåväl, dessa tre steg summeras enligt följande:
1. Fastställ din nuvarande kultur
Det här ska alltså ske genom anonyma enkäter hos medarbetarna. I dessa enkäter ska medarbetarna bland annat lista de fem viktigaste värdena.
2. Definiera vilka värden som är viktigast för dig och dina medarbetare
Efter att enkäterna fyllts i ska man som steg två jämföra sina egna värden med sina medarbetares. Om medarbetarnas värden skiljer sig avsevärt från ens egna kommer en kulturell förändring att försvåras avsevärt. Däremot kan man fråga sig hur aktuell en kulturell förändring är, om allas värden redan är på samma nivå. Bildas inte en organisationskultur till stor del utgående från medlemmarnas gemensamma värden?
3. Förstå att det inte är de utgående gesterna som räknas
Man ska heller inte förlita sig på aktiviteter och fördelar för medarbetarna, såsom öppna kontorsmiljöer, en gratis massage i månaden eller andra rekreationella fördelar. Artikelförfattaren menar att det inte funkar om organisationen befinner sig i en kultur där medarbetarna konkurrerar mot varandra istället för jobbar med varandra. Det ligger givetvis en sanning i det, frågan är bara hur många organisationer som egentligen fokuserar på att erbjuda sina medarbetare gratis massage så att de orkar hugga sina kolleger i ryggen.
Jag håller med författaren om att en kultur måste bygga på öppenhet, förtroende och engagemang, men jag är inte helt säker på att en enkät och predikan om gemensamma värderingar är vad som klassas som ”nyckelsteg” i organisationskulturen. Det känns mest som marknadsföringssnack utan någon tyngd.
//Peter, grupp 2.
Belöningar på arbetsplatsen är olika mellan könen
En artikel på brittiska HR Magazine menar att manliga medarbetare är mer sannolika att både ge och ta emot ekonomiska incitament och belöningar än kvinnliga medarbetare.
Enligt resultat från en nationell undersökning upprätthåller organisationerna tre nivåer av belöningar. 30% delar ut belöningar som en tacksamhetsgest gentemot medarbetaren, 58% använder sig av låga monetära utmärkelser och 12% ger höga pengautdelningar. Dessutom delar manliga ledare ut nästan dubbelt så många höga pengautdelningar som kvinnliga ledare.
En expert som tillfrågades om orsakerna till klyftan menar att kvinnor generellt sett värderar s.k. ”inre belöningar” (t.ex. beröm) högre än män, som i stället föredrar materiella och finansiella belöningar.
Visst kan det ligga något i att män är mer ”materialistiska” än kvinnor, men jag tror ändå att problemet är mer djuprotat än så. Kvinnor har fortfarande lägre löner än män, det är ett faktum som inte går att bortse från. Utan att dyka för djupt ner i kaninhålet tror jag att en bidragande orsak till att kvinnliga ledare ger ut mindre belöningar är ett ständigt krav på ett hårt yttre för att kunna häva sig på arbetsplatser som domineras av män. Kanske riskerar man att förlora en del av den hårt förtjänade respekten om man visar uppskattning?
//Peter, grupp 2.
Arbetsgivare går miste om den bästa arbetskraften genom att vara för petiga i rekryteringsprocessen
En studie visar att arbetsgivare som är petiga med att anställa folk efter deras meriter riskerar att gå miste om de bästa rekryterna. Problemet bottnar delvis i att anställarna antar att de vet precis vilka färdigheter och meriter som krävs för att göra ett bra jobb, trots att de kan ha sett förbi en hel del andra värdefulla egenskaper som då inte beaktas i arbetsintervjun. Dessutom kan rollen hos en medarbetare snabbt förändras.
Småföretagare anses vara mest troliga att begå det här misstaget, medan ”mid-market”-företagare är den mest flexibla gruppen. Det kanske kan bero på att småföretagare sällan anställer och kan anse sig själva ha total vetskap om vad som behövs i en liten organisation.
I samma studie nämns också att nästan en tredjedel av de tillfrågade medarbetarna anser att dåligt ledarskap är den största negativa influensen på deras prestationer, följt av oklara mål och uppgifter, samt att de inte blir tillräckligt uppskattade för höga prestationer.
Jag anser att man inte kan agera paragrafryttare när det gäller mänskliga resurser. Det finns för många olika faktorer att beakta, och till skillnad från maskiner kan man inte följa deras prestationer och kompatibilitet med annan hårdvara genom att använda förutbestämda siffror. Därför behöver man vara mera öppen i rekryteringsprocessen.
//Peter, grupp 2.
Centrala steg för att undvika diskrimination i rekryteringsprocesser
Rekrytering är något som numera diskuteras väldigt frekvent i medier. Det var inte länge sedan jag läste i någon businesstidning om att det i själva verket är väldigt ofta som organisationer gör misstag i rekryteringsprocesser – misstag som arbetssökandena kan få nys om och som kan vara ödesdigra och kostnadsmedförande ifall de rapporteras. De flesta situationerna har ofta att göra med hur en HR-avdelning eller -anställd uppför sig i rekryteringssituationer. Eftersom lagar angående rekrytering existerar, är det väsentligt att följa dessa. Följande steg är centrala poäng i en etiskt och lagbundet sett lyckad rekryteringsprocess.
– Skapa förståelse om rekryteringslagar som gäller. Dessa kan skilja sig en aning branschvis, och speciellt existerar skillnader mellan olika länders arbetslagar. Exempelvis i USA råder åtminstone sex stycken akter i rekryteringssammanhang, och trots att den generella föreställningen är att dessa följs, har det visat sig att personer som rekryterar inte nödvändigtvis har en kännedom för samtliga.
– Se till att rekryteringsmetoderna följer de gällande lagarna.
– Förstå omrekryteringsförpliktelser. Speciellt i Finland är det stadgat att organisationer i vissa situationer är förpliktade att omrekrytera en person som man måstat säga upp tidigare. Dessa case är sådana som en arbetsgivare garanterat kommer att förlora ifall de dras in i rättegångsprocesser.
– Tester – är de motiverade? Personlighetstester och lämplighetstester är populära verktyg i rekryteringsprocesser men dessa måste motiveras med valida grunder för att de inte skall bli subjekt för exempelvis diskrimination- eller oskälighetsklagomål.
– Var noga med informationsinnehav. Det kan kännas lämpligt att studera in sökanden närmare exempelvis genom att bekanta sig med dessas profiler på sociala medier eller genom konsultering av dessas tidigare förmän eller andra rekommenderare. Information som i dessa situationer fås måste relatera till arbetspositionen i fråga. Att kränka en sökandes integritet är ett allvarligt etiskt misstag.
– Se till att intervjuer är objektiva och positionsfokuserade. Frågor om andra aspekter än en sökandes kompetens jämfört med den öppna positionen är oftast inte motiverade.
Att följa existerande lagar är av dessa det mest centrala. Speciellt artiklar om diskrimination på basis av en persons sociala bakgrund eller övriga mänskliga rättigheter bör följas noggrannt, trots att intuitionen skulle driva en avvikande genomförelse av rekryteringsprocessen. En arbetssökande är nästan alltid offret i eventuella tvistesituationer.
Arbetsplatsmobbning – kan fungerande HR erbjuda verktyg för att lösa detta?
Rhonda Smith skrev en intressant artikel på Bloomberg NA:s webbplats som jag läste häromdan.
Smith grundar sin text på en undersökning som visar att var femte amerikanare regelbundet träffar på eller har under sin karriär någon gång träffat på arbetsplatsmobbning i någon format. Denna mängd resulterar i en total siffra på 65.6 miljoner arbetare, vilket är ett skyhögt antal.
HR kunde ligga som en väsentlig enhet för lösningen av mobbningsproblem, tycker jag. Eftersom internationella arbetslagar inte tacklar detta problem ordentligt, borde uppföljningen och motarbetandet av mobbning utfärdas i allt effektivare mån på kontextenliga vägnar. Exempelvis rapportering och belöning av rapportering för att få reda på riktiga mobbningsfall kunde föras till en ny nivå.
Enligt undersökningen är chefer bakom 56 % av mobbningsfallen. Detta för in ledarskapsfrågor i denna diskussion. Trots att det moderna ledarskapet med mindre fokus på hierarkiska frågor klivit allt stadigare in i ledarskapsvetenskapen borde diskursen föras alltmer gentemot en öppnare vy. Enligt enbart 12 % av svarandena på undersökningen motarbetar HR-avdelningar mobbning på ett tillräckligt, ändamålsenligt och synligt sätt. Eftersom mobbning i längden säkerligen skadar organisationellt arbete och inte minst på produktivitetsnivån, borde framtida lösningar vara mer holistiska och ansvarsfulla. Konkreta lösningsförslag är svåra att hitta på, men en gyllene väg vore garanterat det clichéaktiga budskapet om öppnare och bättrefungerande kommunikation.
Hittar någon på konkreta exempel för motarbetandet av mobbning eller har någon möjligtvis träffat på sådana i arbetslivet?
Culture for dummies – 5 enkla steg till en exceptionell organisationskultur i ny eller förändrande organisationskontext
.
1. Förankra värderingar till allt som görs
– Värderingar är något som var och en innehar och något som det lönar sig att diskutera om. Alla funktioner en organisation har skall vara förankringsbara med personalens värderingar. Värderingar skall vara effektivt utkommunicerade. Exempelvis skall personalen i sitt beslutsfattande alltid ha en feelgood-känsla i ryggmärgen om att ”detta beslut faktiskt är viktigt för organisationen”.
2. Rekrytera praktiskt lämplig arbetskraft på basis av kulturella värderingar
– Efter att grundpelarna angående de organisationsinterna värderingarna och den organisationella kulturen erigerats, är det centralt att arbetskraften som en organisation rekryterar passar in i schablonen och mentalt lämpar sig för de målsättningar och visioner som organisationen har. Att tänka på ett enhetligt sätt är lika med att dra repet åt samma håll, och detta är solklart väldigt centralt. Fråga exempelvis Mark Zuckerberg eller Erik Ringertz (googla honom gärna!;)
When your company’s culture is clear, it becomes easier to find new staff who will fit in and become productive members of the team.
3. Var klar i kommunikationen av förväntningarna
– Medarbetarna skall snabbt och enkelt förstå vad som kulturmässigt förväntas av dem. Varför utförs aktiviteter som de utförs, hur interaktionen med kolleger eller samarbetspartners lämpligast fungerar osv.
4. Uppföljning av kulturaspekter
– Att klart och tydligt visa att organisationen bryr sig om den aktivitetsomringande kulturen och medarbetarnas värderingar är viktigt. Att diskutera eventuella kulturrelaterade problem är ännu viktigare. Proaktivitet bör främjas istället för reaktivitet – utan att det sistnämnda bortglöms.
5. Visa exempel – startande från toppnivån
– Ledarskapet spelar en väsentlig roll i starka, unika och fungerande organisationskulturer. Zuckerberg och Ringertz (Årets chef 2014) är än igen lämpliga exempel. Poängen här ligger i att ifall ledarskapet idkas på totalt motsatta grunder som kulturen kommunicerats fungera, är det svårt att övertyga medarbetarna om kulturmässiga drag. Likaså vore det paradoxalt att förvänta sig att medarbetarna följde de givna riktlinjerna ifall det vore synligt att ledningen agerar på separata grunder.
Jag konstituerade detta miniatyrramverk på basis av olika ”how to”-listningar som jag träffade på i Twitter, som businessgurun ofta mikrobloggar om och använde ett par exempel (FB, Netlight) som jag personligen imponerats av under sistone.