Ett bra ledarskap, vad är det?

Publicerat av
Svara

Forbes listar 10 topp egenskaper som ledar till en bra ledarskap:

1. Ärlighet -Ett företag och anställda är som en återspegling av en ledare. Om man gör saker ärligt och etisk, kommert hela teamen att följa efter.

2. Förmåga att delegera -Om man inte lära sig att lita på sitt team, kan man aldrig gå vidare till nästa steg.

3. Kommunikation -Det är mycket viktigt att kunna klart beskriva vad man vill.

4. Humör -Man måste kunna uppmuntra sitt team för att skratta åt misstag istället för att gråta.

5. Förtroende -Som ledare, genom att hålla sig lugn och säker, kommer man att hjälpa till att hålla team att känna det samma.

6. Engagemang -Om man förväntar sig att team arbetar hårt och producera kvalitet, måste man föregå med ett gott exempel.

7. Positiv inställning – (figur: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Think-positive.jpg)

8. Kreativitet -Som ledare är det viktigt att lära sig att tänka ”outside the box”.

9. Intuition -Att lära sig att lita på sig själv är lika viktigt som det att team ska lära sig att lita på sig.

10. Förmåga att inspirera -Det är ledarens jobb att hålla modet uppe.

(http://www.forbes.com/sites/tanyaprive/2012/12/19/top-10-qualities-that-make-a-great-leader/)

//Oona

Nyttan med mångfald

Publicerat av
Svara

Mangfald_01_220

Om jag har ett företag, och det i mitt företag jobbar tio personer, hurudana skulle dessa tio personer vara, för att dynamiken på arbetsplatsen ska vara så optimal som möjligt? Om alla tio är ganska likadana; de har likadan bakgrund, liknande intressen och är i ungefär samma ålder, så kommer det sannolikt inte att uppstå några desto allvarligare konflikter inom gruppen. Men på samma gång så skapas det relativt orubbliga normer för vad som är accepterat och inte inom gruppen. ”Utanför lådan”-tänkande uppstår inte särskilt spontant i en homogen grupp.
Om de tio anställda inom företaget däremot är väldigt olika; de är av olika ålder, olika nationaliteter, tillhör olika religioner och har olika erfarenheter av livet så är det olikhet som blir normen inom gruppen, och att slänga fram nytänkande idéer kommer att tillhöra vardagen. Däremot är det troligare att medarbetare inom gruppen hamnar i konflikt med varandra, på grund av olika sätt att tänka.
I en homogen grupp är alla naturligtvis ändå inte helt lika varandra; någon är blyg, en annan social, någon är bra på att se helheten och en annan har öga för detaljer. Det är den kulturella olikheten jag vill plocka fram, jag tror nämligen att arbetsgivare i Finland inte ännu har insett vilken rikedom kulturell olikhet på arbetsplatsen kan vara. Att anställa personer med olika bakgrund ger företaget ett försprång. En persons resa genom livet har lärt personen saker som denne aldrig skulle ha kunnat lära sig vid ett universitet. Så varför inte i rekryteringen välja sådana personer, som har haft så olika resor som möjligt?
De här två nedanstående artiklarna är oerhört intressanta samt klara och tydliga. Den ena beskriver föredelarna med mångfald på arbetsplatsen, den andra säger att arbetsgivaren ändå inte ska stressa ihjäl sig i jakten på så olika människor som möjligt, och till och med att denne kanske inte ens behöver mångfald. För det kan ju faktiskt gå bra för företaget ändå.
http://www.miklo.se/miklonomics/mangfald-pa-arbetsplatsen
http://www.miklo.se/miklonomics/du-kanske-inte-beh%C3%B6ver-m%C3%A5ngfald

//Mirjam

Externa och interna faktorer som påverkar HR-aktiviteter

Publicerat av
Svara

schack

Jag hittade (återigen) en lista. Den här gången är det dock inte någon magisk lista med visdomar, utan snarare lite saker som är värda att ta i beaktande beträffande arbetsmiljö och HRM-strategiskapande.

Konkurrens

Kom ihåg att antalet konkurrenter inom din bransch påverkar dina chanser att rekrytera kompetent arbetskraft. Är din organisation en gigant på marknaden märker du snabbt att arbetskraften uppsöker dig, och du behöver inte spendera särskilt mycket tid på att marknadsföra dina lediga platser. Småföretagare har ofta inte samma fördelar, utan måste kanske i stället marknadsföra sig på mässor och dylikt för att föra fram firman i rampljuset. Utöver detta borde man också utveckla olika typer av program för att hålla kvar värdefulla medarbetare på lång sikt.

Kompensation

Utbudet av arbetskraft bestämmer kompensation, alltså lön, som utbetalas till medarbetarna i organisationen. Om hög arbetslöshet råder kan du komma över kvalificerad arbetskraft relativt billigt, och tvärtom ifall utbudet på arbetskraft är lågt. Som HR-ansvarig måste man se till att genomföra regelbundna bransch- och områdesundersökningar för att lönerna ska hållas tillräckligt konkurrenskraftiga för att hålla kvar värdefulla medarbetare i organisationen.

Lagstiftning

Det är viktigt att veta t.ex. hur länge anställdas persondata måste behållas, vad som kan sparas och hur. Det vore t.ex. ytterst lagvidrigt att lagra medarbetarnas uppgifter på ett USB-minne i kafferummet. Som HR-ansvarig är det av största vikt att medarbetarnas integritet skyddas och behandlas korrekt.

Arbetsrelationer

Interna policies gör avtryck på HR-aktiviteterna. Om medarbetarna t.ex. arbetar med att marknadsföra organisationen utåt är det av största vikt att de har fått ordentlig träning för att representera organisationen. Vidare skall HR-chefen hålla reda på eventuella blivande pensionärer och förbereda efterträdare när det blir aktuellt. Sist men inte minst bör HR-avdelningen kunna förhandla med fackföreningarna. En stor del av Finlands arbetskraft hör till någon fackförening, och för att främja produktivitet och undvika strejker är det guld värt att kunna förhandla med dem.

KÄLLA

//Peter, grupp 2.

När man inte lever upp till mångfaldsmålsättningen

Publicerat av
Svara

Diversity-in-PR2

Inkludering och mångfald är ofta något som är lågt nere på prioriteringslistan hos många organisationer. När The Society for Human Resource Management tillfrågade ett okänt antal organisationer om mångfald är på deras lista över prioriteringar svarade endast en fjärdedel ”ja” på frågan. En ny studie tror sig ha fått svaret på varför mångfaldsklyftan är så bred.

Jag summerar huvudorsakerna som ”mångfaldens tre F”: Focus, funding, follow-through.

51% av de tillfrågade fokuserade bara på mångfald så långt de absolut var tvungna för att följa regulationerna.

54% av organisationerna saknade en företagsfunktion för mångfald och integration, och i de fallen det fanns bestod den bara av frivilliga. Man har alltså inte tagit upp mångfald i budgeten.

Den sista punkten, uppföljningen, är kanske den viktigaste. Trots att de flesta tillfrågade (68%) på ett eller annat sätt genomförde organisationella mätningar för intern mångfald svarade bara 10% att de anpassar sin strategi enligt mätningar och feedback.

Andra faktorer som spelar in på de ”enfaldiga organisationerna” kan vara t.ex. att rekryteringsprocessen inte är anpassad för att dra till sig en mångfaldig rekryteringsgrupp.

Visst kan mångfald anses vara en intressant och hittills relativt outforskad guldgruva, men vilka utmaningar kan i stället uppstå i organisationens strävan efter gemensamma visioner och en enad kultur? Kan man ha mångfald och gemensam kultur och värden, eller måste man offra ett för att uppnå ett annat? Det här är ett ämne som är värt att utforskas mera.

KÄLLA

//Peter, grupp 2.

Ivestera i rekrytering och utvärdering

Publicerat av
Svara

Rekrytering och utveckling är nyckelord för ett bra HRM-arbete samt en välmående organisation. Rekrytering är både viktigt för organisationen och dess lönsamhet samt för att hitta rätt person för rätt jobb. Rekryteringsfasen är även den första kontakten man har med den nya potentiella anställda och som är väldigt viktig för att skapa rätt uppfattning för arbetssökarna och för att hitta just rätt person. Enligt motivation.se är rekrytering en stor investering, rekryteringen kan även kräva mycket pengar men för att hitta rätt person för jobbet kan det vara nödvändigt. Investeringar brukar oftast vara riskfyllda och kräva ibland pengar men i tron att investeringen ska löna sig i slutändan. På samma sätt kan rekryteringen fungera, om man investerar i den kan man lyckas hitta rätt jobb och som leder till en långvarig arbetsrelation. Rekrytering är början på HRM-arbetet och arbetsrelationen.

Utvärdering är steget efter rekryteringen och är även en viktig del av HRM-arbetet för att fortsätta att bygga upp relationerna på arbetsplatsen. För att hålla uppe motivationen och välmåendet i organisationen är det nödvändigt för arbetstagaren samt för arbetsgivaren.

 

Källa:

http://www.motivation.se/hr/rekrytera/rekrytering-en-betydande-investering , läst 29.04.2014

Alexandra Wall / Grupp 4

Tre nyckelsteg för att bygga en framgångsrik kultur

Publicerat av
Svara

infomercial1

Jag gillar den här typen av artiklar, en enkel lista med X steg för att bli bäst i världen. Det är väldigt sällan (aldrig?) steg-för-steg-instruktioner lyckas inkorporera allt som rör en filosofi. Här är man däremot tydlig med att nämna att det rör sig om nyckelsteg.

Nåväl, dessa tre steg summeras enligt följande:

1. Fastställ din nuvarande kultur

Det här ska alltså ske genom anonyma enkäter hos medarbetarna. I dessa enkäter ska medarbetarna bland annat lista de fem viktigaste värdena.

2. Definiera vilka värden som är viktigast för dig och dina medarbetare

Efter att enkäterna fyllts i ska man som steg två jämföra sina egna värden med sina medarbetares. Om medarbetarnas värden skiljer sig avsevärt från ens egna kommer en kulturell förändring att försvåras avsevärt. Däremot kan man fråga sig hur aktuell en kulturell förändring är, om allas värden redan är på samma nivå. Bildas inte en organisationskultur till stor del utgående från medlemmarnas gemensamma värden?

3. Förstå att det inte är de utgående gesterna som räknas

Man ska heller inte förlita sig på aktiviteter och fördelar för medarbetarna, såsom öppna kontorsmiljöer, en gratis massage i månaden eller andra rekreationella fördelar. Artikelförfattaren menar att det inte funkar om organisationen befinner sig i en kultur där medarbetarna konkurrerar mot varandra istället för jobbar med varandra. Det ligger givetvis en sanning i det, frågan är bara hur många organisationer som egentligen fokuserar på att erbjuda sina medarbetare gratis massage så att de orkar hugga sina kolleger i ryggen.

Jag håller med författaren om att en kultur måste bygga på öppenhet, förtroende och engagemang, men jag är inte helt säker på att en enkät och predikan om gemensamma värderingar är vad som klassas som ”nyckelsteg” i organisationskulturen. Det känns mest som marknadsföringssnack utan någon tyngd.

KÄLLA

//Peter, grupp 2.

Utvecklingssamtal

Publicerat av
Svara

Internationella företag hämtade utvecklingssamtal med sig till Finland på 70-talet, då använde man ett annat begrepp för fenomenet. I material om ledarskap brukar dessa samtal definieras som diskussioner som sker under förtroende mellan den anställda och ledaren. Dessa samtal ska ske minst en gång per år och det är vanligt att den anställda får fylla i en blankett på förhand för att förbereda sig. Motivet för dessa samtal är att den anställda får tillsammans med ledaren utvärdera sina arbetsprestationer och ställa upp mål för den kommande perioden, samtidigt har den anställda även möjlighet att ge feedback åt ledaren och dess arbetsinsats. Som bäst leder detta till nya idéer om att utveckla verksamheten och den anställda känner sig mera engagerad och hens effektivitet ökar.

Varför har då företag svårigheter att utnyttja dessa utvecklingssamtal?

Jukka Kataja som konsulterar i företag inom ärendet säger att man allt för ofta koncentrerar sig för att hinna gå igenom den ifyllda blanketten och fylla i luckorna på nätet, vilket hindrar att en allmän diskussion framstår. Diskussionen blir även svårare ifall den anställda känner att hen inte kan diskutera öppet om ärenden gällande arbetet. Ibland ligger problemet i att förmannen helt enkelt är dålig på att kommunicera och diskussionen därför lider. Enligt experterna är det heller inte ändamålsenligt från den anställdas sida att i denna diskussion ta upp en eventuell förhöjning eller annan ändring på lönen.

Marjukka Varis, Barona,  uppmanar företag att se över sina utvecklingssamtal så att man hade en verklig nytta av dem, t.ex. via olika konkreta prestationsmätare. Pete Saarnivaara påminner även om att en ledare aldrig utvecklas ifall hen inte får feedback och poängterar att det viktigaste är att förmannen verkligen tar sig tid att lyssna.

communication_feedback-2

Källa:

http://www.hs.fi/tyoelama/Työpaikan+kehityskeskustelussa+ei+kannata+puhua+palkasta/a1391232929041?sivu=2

/Johanna Mantere, Grupp 7

 

 

Personalutveckling

Publicerat av
Svara

Ikea har varit ett väldigt populärt företag att jobba för och vunnit tävlingar som ”bästa arbetsplatsen” osv.. Enligt en artikel ”Satsningar på personalutveckling får IKEA att växa” är just Ikeas sätt att satsa på personalutvecklingen en av deras starka konkurrensfördelar. Ikea har även mottot ”när du växer som medarbetare, växer IKEA” som även syns i Ikeas verksamhet eftersom Ikeas Vice global retail manager Jeanette Söderberg som även nominerats till Sveriges bästa chef egentligen började att jobba i kassan på ikea.

Ikeas verksamhet och satsning är ett konkret bevis att personalutveckling kan vara en stor konkurrensfördel.

Källa:

Helsingborg Lokaltidningen, ”Satsningar på personalutveckling får IKEA att växa” , 03.12.2008

Läst: 29.04.2014

url: http://helsingborg.lokaltidningen.se/satsningar-paa-personalutveckling-faar-ikea-att-v%C3%A4xa-/20081203/ARTIKLER/86143556/

Alexandra Wall / Grupp 4

Att downshifta som egenföretagare

Publicerat av
Svara

Just nu är det trendigt med downshifting, det vill säga att man jobbar mindre, exempelvis halvtid, och därmed har mera tid för fritidsintressen, familj och vänner. Man stressar mindre och mår bättre. Jobbar man halv- istället för heltid får man naturligtvis även lägre lön. Här kommer miljöaspekten in i diskussionen: att downshifta är trendigt även för att det är miljövänligt. Har du lägre lön är din konsumtionsnivå lägre, och det är miljövänligt. Jobbar du halv- istället för heltid har du tid att lappa dina kläder istället för att genast slänga bort dem och köpa nya. Du har tid att cykla till jobbet istället för att ta bilen. Du har tid att odla en del av din mat och sparar på så sätt in matkostnader och får fräscha, miljövänliga grönsaker på bordet.
Den tilltalar mig, den här idén. Men jag är väldigt tudelad när det kommer till frågor kring balansen mellan arbete och liv. I sommar ska jag jobba som egenföretagare; jag ska ha hand om verksamheten i ett litet café i min hemstad och har för detta ändamål grundat en firma. Jag har alltid velat bli egenföretagare och är därför eld och lågor över att denna dröm förverkligades så tidigt i mitt liv, jag är ju bara tjugo år. Som nybliven företagare är downshifting det sista jag tänker på. Hur skulle det gå ihop liksom? Som det nu ser ut kommer mina arbetsveckor att gå loss på cirka sextio timmar. Dessutom är det ju roligt att arbeta när man är företagare, när man själv har kontrollen över vad som händer och hur framgångsrikt företaget är. Men var sätter man gränserna för sig själv som egenföretagare? Hur mycket kan man jobba innan krafterna tar slut? Känner man det i förväg när man är på väg att gå in i väggen, eller ligger man plötsligt där och undrar vad som hände?
Att downshifta är en lyx som är få förunnat, alla har inte råd att gå ner så mycket i arbetstid, även om man sparar in pengar på grönsaker och bensin. I Helsingin Sanomat skrev man 26.4.2014 om vilka som är 2010-talets statussymboler (http://www.hs.fi/raha/Mit%C3%A4+ovat+2010-luvun+statussymbolit/a1398399828178) och plockade fram både en ekologisk livsstil och mera fritid som exempel. Karita Sainio som hade blivit intervjuade berättar att hon äger en PR-firma och redan från början gick in för att bara ha en fyradagars arbetsvecka. Hon har ingen familj, sina lediga fredagar ägnar hon åt att sitta på caféer. Hon berättar att företagets kunder inte har några problem med att deras PR-firma inte är tillgänglig på fredagar eftersom de företag som anlitar PR-firman oftast profilerar sig som ekologiska och trendiga, och förstår och respekterar valet av en fyradagars arbetsvecka. Jag avundas denna avslappnade inställning till pengar och inkomst.
I detta skede av mitt liv är downshifting ingen möjlighet, det är nu jag måste trycka gasen i botten för att klara av även nästa år som studerande utan vare sig studielån eller något jobb vid sidan av studierna. Men någon gång i framtiden så satsar jag mer än gärna på att jobba lite mindre och ägna mer tid åt att odla grönsaker och spela piano.

//Mirjam

Belöningar på arbetsplatsen är olika mellan könen

Publicerat av
Svara

fair-wages

En artikel på brittiska HR Magazine menar att manliga medarbetare är mer sannolika att både ge och ta emot ekonomiska incitament och belöningar än kvinnliga medarbetare.

Enligt resultat från en nationell undersökning upprätthåller organisationerna tre nivåer av belöningar. 30% delar ut belöningar som en tacksamhetsgest gentemot medarbetaren, 58% använder sig av låga monetära utmärkelser och 12% ger höga pengautdelningar. Dessutom delar manliga ledare ut nästan dubbelt så många höga pengautdelningar som kvinnliga ledare.

En expert som tillfrågades om orsakerna till klyftan menar att kvinnor generellt sett värderar s.k. ”inre belöningar” (t.ex. beröm) högre än män, som i stället föredrar materiella och finansiella belöningar.

Visst kan det ligga något i att män är mer ”materialistiska” än kvinnor, men jag tror ändå att problemet är mer djuprotat än så. Kvinnor har fortfarande lägre löner än män, det är ett faktum som inte går att bortse från. Utan att dyka för djupt ner i kaninhålet tror jag att en bidragande orsak till att kvinnliga ledare ger ut mindre belöningar är ett ständigt krav på ett hårt yttre för att kunna häva sig på arbetsplatser som domineras av män. Kanske riskerar man att förlora en del av den hårt förtjänade respekten om man visar uppskattning?

KÄLLA

//Peter, grupp 2.