Framtidsfunderingar

Ett hårt omtvistat projekt från regeringens sida har länge varit att tvinga upp pensionsåldern. Den nuvarande åldern på 60-65 år är helt enkelt inte hållbar då de stora ålderskullarna når pensionsåldern.

Förslaget har mötts av starkt motstånd, vilket är förståeligt bland personer som planerat hela sitt arbetsliv utgående från idéen om att pensionsdagarna hägrar vid 63, en ålder då allt fler kan njuta av en god livskvalitet och i många fall kanske uppleva en ny ungdomstid av frihet och äventyr. Det känns liksom okej att slita hårt med begränsad fritid i 35-40 år om man kan se fram emot 20 års ledighet efter det.

Börjar vi däremot skuffa upp pensionsåldern mot 70-75 år måste vi också börja se över människors karriärer som helheter. Få människor klarar av att arbeta för full maskin till en ålder av 75 år, speciellt om arbetsuppgifterna inte anpassas och omformas.

En idé som lyfts upp i samband med försök att hålla igång kvinnors karriärer i samband med familjebildning är större flexibilitet med arbetstider och arbetsformer. Det är förstås inte möjligt i alla branscher, men betydligt fler kunde säkert dela upp arbetstiden mellan hem och arbetsplats och skräddarsy sina arbetstider för att passa med den egna livssituationen.

Det samma gäller arbetsuppgifter. En 70-åring orkar nödvändigtvis inte med samma tempo och uppgifter som en 30-åring gör, men besitter samtidigt ovärderlig kunskap som bara kan erhållas genom årtionden av praktisk erfarenhet. Vill man effektivt hålla kvar en åldrande befolkning i arbetslivet skulle man göra klokt i att börja fundera ut sätt att verkligen dra nytta av dem, så de inte blir en belastning för företagen i stället för samhället (lite krasst uttryckt, men så går tongångarna ofta i den offentliga debatten).

Externa och interna faktorer som påverkar HR-aktiviteter

schack

Jag hittade (återigen) en lista. Den här gången är det dock inte någon magisk lista med visdomar, utan snarare lite saker som är värda att ta i beaktande beträffande arbetsmiljö och HRM-strategiskapande.

Konkurrens

Kom ihåg att antalet konkurrenter inom din bransch påverkar dina chanser att rekrytera kompetent arbetskraft. Är din organisation en gigant på marknaden märker du snabbt att arbetskraften uppsöker dig, och du behöver inte spendera särskilt mycket tid på att marknadsföra dina lediga platser. Småföretagare har ofta inte samma fördelar, utan måste kanske i stället marknadsföra sig på mässor och dylikt för att föra fram firman i rampljuset. Utöver detta borde man också utveckla olika typer av program för att hålla kvar värdefulla medarbetare på lång sikt.

Kompensation

Utbudet av arbetskraft bestämmer kompensation, alltså lön, som utbetalas till medarbetarna i organisationen. Om hög arbetslöshet råder kan du komma över kvalificerad arbetskraft relativt billigt, och tvärtom ifall utbudet på arbetskraft är lågt. Som HR-ansvarig måste man se till att genomföra regelbundna bransch- och områdesundersökningar för att lönerna ska hållas tillräckligt konkurrenskraftiga för att hålla kvar värdefulla medarbetare i organisationen.

Lagstiftning

Det är viktigt att veta t.ex. hur länge anställdas persondata måste behållas, vad som kan sparas och hur. Det vore t.ex. ytterst lagvidrigt att lagra medarbetarnas uppgifter på ett USB-minne i kafferummet. Som HR-ansvarig är det av största vikt att medarbetarnas integritet skyddas och behandlas korrekt.

Arbetsrelationer

Interna policies gör avtryck på HR-aktiviteterna. Om medarbetarna t.ex. arbetar med att marknadsföra organisationen utåt är det av största vikt att de har fått ordentlig träning för att representera organisationen. Vidare skall HR-chefen hålla reda på eventuella blivande pensionärer och förbereda efterträdare när det blir aktuellt. Sist men inte minst bör HR-avdelningen kunna förhandla med fackföreningarna. En stor del av Finlands arbetskraft hör till någon fackförening, och för att främja produktivitet och undvika strejker är det guld värt att kunna förhandla med dem.

KÄLLA

//Peter, grupp 2.

Kan man förändra företagskulturen?

Är företagskulturen något förändringsbart eller är det organisationens medlemmar som måste ändra sina värderingar så att de passar in i kulturen? För att trivas i en organisation är det väl mer eller mindre nödvändigt att ha värderingar som överensstämmer med organisationens värderingar? Men om människor inte verkar trivas i företaget, kan man då ändra på kulturen eller måste människorna ändra på sig? Detta är något vi identifierade som ett problem i caset ”Why are we losing all our good people”. Även om man hade försökt göra den fysiska miljön så trevlig som möjligt för de anställda, var det flera som ville sluta i företaget. Det verkade som om företagets värderingar helt enkelt inte passade ihop med de anställdas värderingar, vilket såklart är ett stort problem. Det är ju trots allt människorna som gör hela organisationen. Men om människor som funnits länge i organisationen varken haft eller utvecklat värderingar som överensstämmer med organisationens, är det då möjligt att förändra dessa? Eller är det möjligt att förändra en hel organisationskultur och hur skulle de anställda i så fall reagera? Förändringen kanske skulle vara svår att hantera, vilket också skulle leda till att många slutar. Hur lätt eller svårt är det egentligen att göra stora förändringar inom en organisation?

 

Eward E. Lawler III (2008) ”Why Are We Losing All Our Good People?” Harvard Business Review, Vol. 86 Issue 6, s. 41-51

 

//Jennifer, Grupp 4

Arbetsformer – mycket snack om kontorslandsskap

Jag har nyligen varit med på en process där två olika kontorer med ca. 40 medarbetare vardera har slagits tillsamman för att forma en enhet av 80 medarbetare. Det största problemet med flyttet var att alla inte fick behålla egna arbetsrum på grund av brist på kontorsutrymme. Enligt arkitekternas förslag fick ca. hälften av personalen nöja sig med platser på det nya öppna kontorsladskapet, medan experter och förmän fick egna rum. Det blev inget snack om arbetsrumsuppdelningen eftersom den var ganska klar, men nog om det öppna kontorsladskapets inverkan på människor och arbetseffektivitet.

Enligt de flesta studier om ämnet har öppna kontorslandskap negativa inverkan på arbetseffektivitet. Enligt bl.a. följande artiklar http://www.hs.fi/tyoelama/a1390024096825 och http://www.talouselama.fi/uutiset/kaikki+tutkimukset+ovat+yksimielisia+siita+etta+avokonttorit+ovat+hirvea+idea/a2224922 ökar det öppna landskapet medarbetarnas stress och stör dem i deras arbete. Detta empiriskt påvisade resonemanget är konstigt eftersom det öppna landskapet verkar enligt min uppfattning vara standardlösningen för många nya kontorsutrymmen. Det öppna lanskapet tillämpas nuförtiden t.o.m. på expertorganisationer som t.ex. universiteter och olika designföretag.

Efter att ha suttit en dag på min nya plats i ett öppet kontorslandskap kan jag inte ännu säga jo eller ja om det. Det som jag nog vet är att det var mycket lättare för mig att acceptera de förändringar som har skett i vår organisation, eftersom vi medarbetarna fick vara med i beslutsfattningsprocessen och utarbetade den slutliga kontorslayouten själv ur de ramar som ledningen gav oss.

Så, öppna landskap får tummen ner, men öppenhet och delaktighet i förändringsprocessen får tummen upp. Många saker att tänka på ur ett HRM-perspektiv.

// Noora

Mera om flygbolag -Lågprisflygbolagens HR-strategi

I förra inlägget berättade Miriam om sina tankar kring de personalpolitiska utmaningar som Finnair idag möter. Globaliseringen har gjort arbetskraften mera rörlig världen över, vilket igen gör att nyförtiden finns det mera utbud av arbetskraft till nyanställningar som t.ex. Finnairs flygvärdinnor. Då det finns mera utbud av arbetskraft, och speciellt från länder var pris- och lönenivåerna allmänt är lägre än i Finland, är det bara naturligt att finländska flygarbetare har blivit dåligt utsatta på arbetsmarknaden.

Men vad är det sen som lågprisflygbolag gör olika från t.ex. Finnair och hur skiljer deras strategier från det som t.ex. Finnairs finländska medarbetare är vana vid på den inhemska arbetsmarknaden?

Det finns förstås många businesstekniska orsaker till varför lågprisflygbolag kan flyga billigare än vanliga/traditionella flygbolag. En av dessa orsaker är effektiva HRM-system som styr verksamheten hela tiden mot ett mera dynamiskt håll. Detta är enligt kursboken helt naturligt, eftersom marknadseffekten gör att de fysiska verksamhetsresurserna för olika organisationer hela tiden blir mera och mera lika varandra, vilket gör att t.ex. just lågprisflygbolag söker konkurrensföredelar med hjälp av HRM.

Enligt flera tidningsartiklar (se t.ex. http://theconversation.com/a-tale-of-two-airlines-can-low-cost-carriers-be-sustainable-and-good-places-to-work-5504) lågprisflygbolag strävar efter att minska totalkostnaderna av sin verksamhet genom att introducera nya fräscha arbetsmetoder, effektiv koordinering av personal samt specialiserad rekrytering. T.ex. Southwest Airlines använder mycket resurser för rekryteringen av ny personal för att få in medarbetare som klarar sig i den hektiska arbetsomgivningen. Southwest Airlines har som många andra lågprisflygbolag också introducerat en stark ”vi-andan” och en positiv arbetskultur och -klimat in i organisationen. Detta används för att stödja medarbetarnas lojalitet mot organisationen och bygga gemenskap bland dem. Detta leder oftast till att även om personalen i lågprisflygbolag i genomsnitt får sämre ersättningar än medarbetare på traditionella flygbolag (oftast konkurreskraftiga löner men betydligt sämre förmåner), driver kamratskapen och organisationskulturen lågprisflygbolag fram på ett mer effektivt sätt.

Vet inte vad ni andra tycker, men jag tänkte att det här är ett ganska intressant sätt att se på denna sak.

// Noora

Culture for dummies – 5 enkla steg till en exceptionell organisationskultur i ny eller förändrande organisationskontext

Employees-Celebrating.

1. Förankra värderingar till allt som görs

– Värderingar är något som var och en innehar och något som det lönar sig att diskutera om. Alla funktioner en organisation har skall vara förankringsbara med personalens värderingar. Värderingar skall vara effektivt utkommunicerade. Exempelvis skall personalen i sitt beslutsfattande alltid ha en feelgood-känsla i ryggmärgen om att ”detta beslut faktiskt är viktigt för organisationen”.

2. Rekrytera praktiskt lämplig arbetskraft på basis av kulturella värderingar

– Efter att grundpelarna angående de organisationsinterna värderingarna och den organisationella kulturen erigerats, är det centralt att arbetskraften som en organisation rekryterar passar in i schablonen och mentalt lämpar sig för de målsättningar och visioner som organisationen har. Att tänka på ett enhetligt sätt är lika med att dra repet åt samma håll, och detta är solklart väldigt centralt. Fråga exempelvis Mark Zuckerberg eller Erik Ringertz (googla honom gärna!;)

When your company’s culture is clear, it becomes easier to find new staff who will fit in and become productive members of the team.

3. Var klar i kommunikationen av förväntningarna

– Medarbetarna skall snabbt och enkelt förstå vad som kulturmässigt förväntas av dem. Varför utförs aktiviteter som de utförs, hur interaktionen med kolleger eller samarbetspartners lämpligast fungerar osv.

4. Uppföljning av kulturaspekter

– Att klart och tydligt visa att organisationen bryr sig om den aktivitetsomringande kulturen och medarbetarnas värderingar är viktigt. Att diskutera eventuella kulturrelaterade problem är ännu viktigare. Proaktivitet bör främjas istället för reaktivitet – utan att det sistnämnda bortglöms.

5. Visa exempel – startande från toppnivån

– Ledarskapet spelar en väsentlig roll i starka, unika och fungerande organisationskulturer. Zuckerberg och Ringertz (Årets chef 2014) är än igen lämpliga exempel. Poängen här ligger i att ifall ledarskapet idkas på totalt motsatta grunder som kulturen kommunicerats fungera, är det svårt att övertyga medarbetarna om kulturmässiga drag. Likaså vore det paradoxalt att förvänta sig att medarbetarna följde de givna riktlinjerna ifall det vore synligt att ledningen agerar på separata grunder.

Jag konstituerade detta miniatyrramverk på basis av olika ”how to”-listningar som jag träffade på i Twitter, som businessgurun ofta mikrobloggar om och använde ett par exempel (FB, Netlight) som jag personligen imponerats av under sistone.

Åtta snabba steg för att lyckas med förändringsprocesser

Organisationen skall:

1. Skapa en känsla av allvar och angelägenhet

2. Bilda en samordnad styrgrupp

3. Formulera vision och strategi

4. Förmedla visionen

5. Ge de anställda befogenhet att agera

6. Skapa kortsiktiga vinster

7. Bredda arbetet

8. Förankra de nya inställningarna i företagskulturen

Denna lista har skapats av John P Kotter och ifall man vill läsa mera om de åtta olika stegen för framgångsrika förändringsprocesser kan man gå in på den här länken.

Hurdan är din karriärsteg?

Jag läste nyligen en intressant och bra skriven kolumn i Ekonomi-tidningen. I kolumnen funderade Anna-Leena Siliämaa på karriärsteg och hur hennes uppfattning om det har förändrats under tiden. I början av sina studier uppfattade hon karriärsteg som en löpbana: en klar rutt med tydliga rastplatser och en klar mål. Nya erfarenheter och kunskap har dock förändrat hennes uppfattning. Nu ser kolumnisten karriärsteg som en vandring i djungeln eller på fjällen. Hon skriver att när man håller ögönen öppna och vågar prova på allt nytt, upplever och ser man otroliga saker. Om man istället går endast mot målet går man misste på många möjligheter och erfarenheter. I djungeln hjälper guider vid svåra situationer, i arbetslivet fungerar vänner, arbetskompisar, mentorer och chefer som guider.

Jag tycker att en vandring i djungeln symboliserar ganska bra karriärsteg. Man behöver inte alltid så snabbt som möjligt vara i målet utan det kan vara mycket bättre att samla erfarenheter och upplevelser. Förändring är karakteristiskt för samhället och arbetslivet idag och förändringstakten blir allt snabbare hela tiden. Man vet aldrig vilka erfarenheter kommer att vara till nytta eller hurdan riktning ens karriär tar. Det lönar sig att hålla ögönen öppna och ta itu med intressanta möjligheter även om man inte hade planerat det tidigare!

Fördelen med att ta itu med olika slags erbjudanden är att man lär sig av alla upplevelser och får en djupare och bredare syn på världen. En sak leder till en annan och plötsligt är man någonstans man aldrig hade kunnat förutspå. Dessutom håller intressanta arbetsuppgifter motivationen uppe och varierande uppgifter utvecklar ens personliga kompetens. Och detta är ju värdefullt både för arbetsgivaren och -tagaren.

HRM career– Pihla // Grupp 7

 

Planering och plantering

I artikeln ”Build Support for Effective Change Management” påpekas att en organisation anpassar sig bäst till en förändring då grunderna för förändringen är väl förberedda. Som metafor används trädgård: marken måste också på våren förberedas för nya planteringar.

forbered-tradgarden

Att skapa en tillitsfull miljö före förändringen är nyckeln till succé. Det skall råda en överenskommelse om förändringen i organisationen för att kunna införa den och HRM kan hjälpa med detta. Artikeln presenterar några steg som kan fungera som hjälpmedel:

– Man skall anskaffa så mycket information som möjligt (ex. kundfeedback, undersökningar etc.) och presentera informationen till så många medarbetare som möjligt. Förändringen skall vara baserad på relevant data.
– Presentera för medarbetarna vad händer som förändringen inte genomförs.
– Spendera extra tid och energi med medarbetarna för att försäkra att de förstår vad förändringen handlar om. I en större organisation är det viktigt att kommunicera speciellt med mellancheferna för de är personerna som påverkar hur resten av medarbetarna reagerar till förändringen.
– Alla organisatoriska HR system (belöning, erkännande, utvärdering, rekrytering etc.) skall stöda förändringen. Överensstämmelse mellan alla dessa stöder att förändringen sker snabbare.
– Också alla informella aspekter i organisationen skall anpassas enligt förändringen. Som exempel att främja förändringen är att luncha med medarbetarna och diskutera förändringen informellt.

Kanske om man följer dessa råd och försöker i god tid förbereda medarbetarna för det som är på väg så lyckas förändringen också – och man får sina planterade blommor att växa? Själv vill jag tillägga, för att fortsätta på metaforen, att även om blomman lyckas växa så behöver den vatten och sol också i framtiden. Det vill säga att i organisationer måste den implementerade förändringen stödas från varje håll också i fortsättningen och inte bara under den förberedande fasen.

Artikeln: http://humanresources.about.com/od/changemanagement/a/change_lessons5.htm

/Eve, Grupp 10

Ökande trend: omplaceringstjänster för uppsagda anställda

En intressant artikel i Helsingin Sanomat 6.4.2014 handlar om hur allt fler företag har börjat köpa s.k. outplacement eller omplaceringstjänster för de anställda de uppsagt. Syftet med dessa tjänster är att hjälpa de uppsagda anställda att hitta ett nytt jobb. Med denna metod vill företag profilera sig som ansvarsfulla arbetsgivare. Det handlar alltså om att bygga upp ett brand, och man anser att användningen av dessa tjänster även har en positiv inverkan på arbetseffekten och motivationen hos de anställda som stannar kvar i organisationen.

Det sämre ekonomiska läget har resulterat i en ökad efterfrågan på omplaceringstjänster, och på senaste tiden har även små och medelstora företag börjat intressera sig för dessa tjänster. Företag kan köpa konsultering både för grupper och på individnivå. Alternativen varierar mellan några dagars grupprogram och t.o.m. ett års långa handledningsprocesser för enskilda individer. Med utvärderingsmetoder kartlägger man de individuella styrkorna, samt funderar på vilka arbetsuppgifter personen har lyckats med, vad han eller hon har fått till stånd med i sitt tidigare arbete och vad detta berott på. Coachen hjälper deltagaren ta reda på vilka jobb som finns på marknaden och vad arbetsgivarna är ute efter. I processen fokuserar man på allt som har med arbetssökande att göra, som t.ex. formulerandet av arbetsansökningar och Cv:n och förberedande inför arbetsintervju. Tillsammans med coachen kan deltagaren även fundera på ifall ett byte till ett helt annorlunda arbete eller egenföretagande är ett alternativ. Mikko Virta från företaget Right Management som säljer omplaceringsprogram i Finland, anser att situationer där det gått tjugo eller trettio år sedan den senaste arbetsansökningen är speciellt krävande, eftersom arbetsmarknaden och arbetsansökningsmetoderna ändrats mycket under årens lopp. I dagens läge måste arbetsansökande kunna bygga upp ett brand av sig själv och föra fram sitt eget kunnande på ett övertygande sätt för att bli rekryterade.

Mikko Virta tror att satsningen på omplaceringstjänster inte endast är ett sätt för företag att rengöra sitt brand eller en beräknad investering i motivationen hos de som stannar kvar i organisationen, utan han tror att det i bakgrunden ligger en äkta vilja att ta hand om människor och stöda de uppsagda. Det finns säkert många olika anledningar för företag att använda sig av dessa tjänster, men oberoende av de bakomliggande orsakerna, tycker jag att detta är en fin utveckling som gör det lättare för de uppsagda att hitta en ny lämplig arbetsplats, samtidigt som det ökar deras förtroende för det egna kunnandet efter uppsägningen och stöder dem i en förändrad livssituation.  

/Heidi, Grupp 1

Källa:

Mustranta, Maria 2014: ”Uusi työpaikka vanhan tilalle”. Helsingin Sanomat 6 april 2014.